انرژی پاک

انرژی پاک

بانک انشاف آسیای از اقدامات مربوط به کارآیی انرژی و توسعه انرژی

قابل تجدید به منظور کاهش میزان تغییرات اقلیمی و افزایش امنیت انرژی

در آسیا و اقیانوسیه حمایت می کند.

چالش:

پیش بینی می شود که تولیدات ناخاص داخلی در آسیا و اقیانوسیه الی سال 2030 سریعتر از سایر نقاط جهان و به

میزان 3.5 فیصد افزایش یابد. این امر می تواند میزان تقاضا برای افزایش انرژی را به میزان تخمینی 2.4 فیصد

در سال که بیشتر از میزان جهانی 1.5 فیصد برای همین دوره می باشد، برساند. همچنین پیش بینی می شود که

تولید کاربن در منطقه به طور سالانه به 2.3 فیصد الی سال 2030 افزایش یابد.

استراتیژی

بانک انکشاف آسیایی به انجام فعالیت های ذیل ادامه می دهد: 1- معرفی تکنالوجی های پیشرفته برای افزایش

کارآیی انرژی در منطقه؛ 2. افزایش میزان انرژی قابل تجدید در ترکیب انرژی منطقه؛ و 3- بهبود دسترسی فقرا و

ساحات دورافتاده به انرژی.

پاسخ

بانک انکشاف آسیایی اصل “انرژی پاک” را در عملیات های خویش گنجانیده است و یک میکانیزم تمویلی را برای

کاهش مصرف پروژه های تولید انرژی پاک اختصاص داده است. این بانک ابتکارات تکنالوجی- محور را برای

گسترش و اشاعه تکنالوجی های کم کاربن در منطقه راه اندازی نموده است.

“تأمین امنیت انرژی و کاهش گازهای گلخانه ای بدون قربانی شدن رشد اقتصادی و معیارهای زندگی، امکان پذیر

می باشد. ما در زمینه کمک به کشورهای عضو در حال انکشاف جهت تحقق این هدف، موفق بوده ایم.

در فایل پیوست متن کامل این مقاله را می توانید مشاهد بفرمایید.

نقشه راه انرژی اتحادیه اروپا تا سال 2050

Foreword

The EU goal to cut greenhouse gas emissions by 80–95 % by 2050 has serious implications for

our energy system. We need to be far more energy efficient. About two thirds of our energy should

come from renewable sources. Electricity production needs to be almost emission-free, despite

higher demand. Our energy system has not yet been designed to deal with such challenges. By

2050, it must be transformed. Only a new energy model will make our system secure, competitive

and sustainable in the long-run.

The year 2050 seems a long way off. Today, public deficits, jobs and pensions seem more important

than future energy needs. Yet by investing in our energy system, we create jobs, businesses and

prosperity. Less energy wastage and lower fossil fuel imports strengthen our economy. Early action

saves money later. The roadmap will allow Member States to make the required energy choices

and create a stable business climate for private investment, especially until 2030.

The roadmap confirms that our low-carbon goal is economically feasible. All the scenarios reach it

with no major differences in overall costs or security of supply implications.

We can draw three key lessons from the roadmap. First, we need to act quickly. Our energy

networks are aging and need billions of euros of investment. The current investment cycle must be

the one which transforms Europe’s energy system. If not, we will be locked into higher emissions

for decades.

Second, EU policies take us in the right direction, but our system is changing too slowly. We need

to intensify our efforts beyond 2020 with a new policy framework, including milestones for 2030.

Finally, the costs and disruption will be much less if Europe acts together, in solidarity, in a common

energy market. Alongside this energy roadmap, I am publishing the full impact assessment and

results of all 2050 scenarios prepared for the Commission.

This is the first time that the Commission has analysed energy trends over such an extended

period. The task is full of uncertainties, and the results are not a ‘forecast’ or ‘recipe’ for future

policies. I offer the roadmap to Member States, Europe’s institutions, industry and citizens to feed

into the debate on how to put in place the policies, milestones and instruments to deliver our longer

term goals: energy security, sustainability and competitiveness.

 در فایل پیوست می توانید متن کامل این نقشه راه را مشاهده فرمایید.

ارزیابی فرآیند انتقال تکنولوژی در صنایع نیروگاهی

چکیده

یکی از مشکلات صنایع کشورهای در حال توسعه عدم اثربخشی تکنولوژی انتقال یافته وارداتی می باشد. که

مهمترین عامل این امر عدم طی کامل فازهای انتقال تکنولوژی می باشد.

با وجود موانع و مشکلاتی که در انتقال تکنولوژی از یک کشور صنعتی به یک کشور در حال توسعه وجود دارد

چنانچه این انتقال بر اساس یک برنامه تکنولوژی تهیه و تنظیم شده باشد کشور در حال توسعه می تواند با

طی فرآیند انتقال تکنولوژی به آن تکنولوژی دست یابد. اما نکته حائز اهمیت آن است که انتقال کامل

وموفقیت آمیز تکنولوژی زمانی حاصل می شود که کلیه مراحل فرآیند انتفال تکنولوژی بصورت کامل و با

موفقیت طی شوند. همچنین با ارزیابی های جامع بتوان موفقیت فرآیند انتقال تکنولوژی را مورد ارزیابی قرار

داد.

در این مقاله با مروری بر ادبیات مدل های انتقال تکنولوژی، الگویی برای ارزیابی فرایند انتقال تکنولوژی در

شرکت مپنا که بزرگترین صنایع نیروگاهی ایران می باشد، ارائه می گردد و براساس این الگو موفقیت فرآیند

انتقال تکنولوژی در شرکت مپنا مورد بررسی قرار می گیرد.

نشانه های ضرورت بررسی فرهنگ سازمانی

نشانه های ضرورت بررسی فرهنگ سازمانی

 

این نوشته ترجمه و تلخیص از مقاله ای است، که دوست ارجمندی برایم ارسال کردند. نمیدانید که چقدر خوب است که افرادی، وقتی چیز خوبی میخوانند، برای شما هم ارسال کنند. ضمن تشکر از ایشان، اصل مقاله را میتوانید اینجا ملاحظه بفرمائید.

 

چهره سازمان از دیدگاه فرهنگ سازمانی، ممکن است گول زننده باشد. حتی سازمانهای به ظاهر بسیار موفق هم ممکن است در این دام گرفتار شوند و به شدت نیازمند یک بازسازی درونی برای رفع گیر و گرفتهای عملیاتی باشند تا روحیه کارکنان را بهبود دهند.

فارغ از آنکه تعامل سازمان شما با ذینفعان آن تا چه حد خوب باشد، اگر سازمان تعامل موثری با کارکنان نداشته باشد، بهره وری به شدت صدمه خواهد دید. اگر هریک از ۴ شاخصه و نشانه زیر را در سازمانتان ملاحظه میکنید، باید به این فکر کنید که شاید زمان بازسازی چهره سازمانتان فرارسیده باشد:

 

1-         کوته بینی

وجود نگرش کلان یک معیار اصلی و کلیدی برای تشخیص فرهنگ سازمانی بهره ور و اثر بخش است. مستقل از اینکه کارکنان شما چقدر انگیخته، توانمند و متعهد باشند، سازمان شما بدون وجود درک جامع از دیدگاه سازمانی، به سطوح بالای عملکردی دست نخواهد یافت. درک اهداف کلان سازمان به کارکنان تکیه گاه و درکی میدهد که حول آن “تجمع” کنند و این شرایط نقش منبعی از قدرت و حمایت را در شرایط سخت، ایفا میکند.

2-         ترس فراگیر از شکست

قابلیت سازگار شدن، در عین آنکه یک مهارت کلیدی در دنیای کسب و کار است، هیچگاه به اندازه ای که در دنیای پویای کسب و کار امروزه مهم است، اهیمت نداشته است. اگر فرهنگ سازمان شما از حدود معقولی از شکست حمایت نکند، کارکنان به طور فزاینده ای علاقه و عِرق خود را از دست داده و میلی به ریسک پذیری نخواهند داشت. این شرایط در دراز مدت، بر کسب و کار شما اثر سوء خواهد داشت. نه تنها تعهد و وابستگی به کار، اثر تنگاتنگی بر بهره وری دارد، بلکه همچنین توان ریسک پذیری کارکنان نیز در ایجاد تغییر و بهبود اوضاع سازمان، نقش کلیدی دارد.

3-         توجه به شکافها

وقتی گروههای مختلف کاری، اهمیت یکسانی برای پروژه ها قائل نمیشوند، معمولاً به مفهوم وجود شکاف تعاملی در فرهنگ سازمان است. این شکافها ممکن است مانع هماهنگی بین افراد، تیمها، بخشها و ذینفعان شود. در این شرایط سوالات زیر میتوانند مطرح باشند: انتظارات یک گروه کاری در از گروه دیگر چیست؟ آیا بین بخشهای مختلف سازمان، هم زبانی وجود دارد؟ اگر پاسخ این سوالات مبهم است، باید به این فکر کرد که چطور میتوان با هم سو نمودن انتظارات، تعامل بهتری را تدارک دید؟

4-         قدرت مافوق

هدایت بحثهای سازمانی به سمت مقامهای بالاتر به معنی آن است که کارکنان فکر میکنند، تنها شرایطی که آنها میتوانند به تصمیمی برسند، استفاده از قدرت و اختیارات مافوقهای سازمانی شان است. همانطور که در بند ۱ فوق هم اشاره شد، ممکن است کارکنان دیدگاه و چشم انداز سازمان را به درستی درک نمیکنند، یا فرهنگ شما تحمل ریسک را ندارد (بند ۳ را ببینید). در هر یک از این دو صورت، اگر فرهنگ سازمان از تقسیم تصمیم گیری (توزیع اختیار) پشتیبانی نکند، سطح اعتماد و ارزشمندی در مهمترین منبع سازمانی شما که همانا کارکنان باشند، افت میکند.

 

گول نخورید!

این نشانه ها، معمولاً به صورت ناتوانی، بی لیاقتی یا تنبلی کارکنان به نظر میرسند. اما حقیقت این است که حتی مستعد ترین کارکنان هم نیاز دارند که توانمندی و ارزشمندی را حس کنند، تا کارشان را خوب انجام دهند. برای تغییر در هر یک از این شرایط، به چیزی بیش از صِرف تمرکز بر فرد نیاز هست. باید یک ارزیابی جدی در زمینه فرهنگ سازمانی انجام شود و شاخصه ها مورد توجه قرار گیرند، همچنین به موازات باید یک استراتژی مداخله موثر هم در نظر گرفته شود. تمام این کارها با این هدف انجام میشوند که کارکنان کاملاً درک کنند که در زیر پوسته سطحی سازمان، چه میگذرد؟

 

این گامها را میتوان به عنوان نخستین اقدامات برای بازسازی و بهبود چهره سازمان از دیدگاه فرهنگی مورد توجه قرار داد:

1-         ارزیابی کنید.

فرهنگ سازمان را تحلیل کنید. اطلاعات را از کارکنان و اعضای سازمان، در تمام رده ها، با سنجش و پیمایش، با تشکیل گروههای تمرکز، مصاحبه و تعمق بر شواهد گردآوری کنید. جنبه های فرهنگی را که متضمن بهره وری بالا هستند، همچنین جنبه هایی را که بر افت بهره وری اثر دارند، در سازمان را اندازه بگیرید.

2-         تشویق تعامل

تعامل سازنده باید در تمام سطوح سازمان اتفاق بیفتد. با در نظر گرفتن باورهایی که در تحقیق شما نقش و اثر داشته اند، قادر خواهید بود تا موثرترین استراتژی مداخله در فرهنگ سازمان را بیابید. در بسیاری از موارد، رهبران سازمانها داده ها را به صورت سطحی بررسی میکنند و در مورد آنها حرف میزنند، در حالیکه پیام نهفته در این داده ها باید واقعاً شنیده شوند، باور شوند و بخشی از حیات سازمانی تلقی شوند.

3-         مداخله کنید

فعالیتهای مداخله ای باید هم راهبردی باشند و هم برای فعالیتهای روزمره راهکارهایی داشته باشند. این فعالیتها باید از بالا به پائین اعمال شوند. به عنوان مثال میتوان موارد زیر را مورد توجه قرار داد:

·         جلسات همسو سازی تیمهای مدیران ارشد

·         جلسات توسعه مدیران

·         توسعه روابط بین تیمهای با عملکردهای مختلف

·         دوره های مربیگری فردی

·         آموزش

·         برنامه ریزی راهبردی

·         بهبود فرایندها

باید توجه داشت که نسخه صحیح برای اقداماتی که در این راستا انجام میشوند، نسخه واحدی نیست. بلکه، تمرکز بر رفع شکافها در سازمان و پیگیری رویکردی اصولی که از سوی تیم مدیران ارشد نیز حمایت شود، پایه و بنیاد اقدامات انتخاب شده را تشکیل میدهد.

به عنوان مثال، شرکت JetBlue تغییرات بزرگی را در حوزه عملیاتی در سال ۲۰۰۸ تجربه کرد تا فرهنگ سازمان را بازسازی کرده و بهره‌وری‌اش را ارتقا دهد. در این راستا، ۲۰۰ کارمند حوزه اجرایی (صف) بر اساس رویکرد خرد جمعی، گرد هم آمدند تا چالشهای کاری را مورد بازکاوی قراردهند. چالشهایی که بسیاری از آنها کاستیها و مشکلات ناشی از تغییرات آب و هوائی بودند. در این فرایند، کارکنان JetBlue توانستند با مسئولیتها و اهداف سایر گروههای کاری سازمان آشنا شدند و دریافتند که اقدامات هر عضو از گروه، چگونه بر نقش عضوی دیگر، اثرگذار است.

نتیجه این بود که وقتی کارکنان در فرایند شناخت و حل مسئله مشارکت داده شدند، روابط فردی آنها با سازمان، تغییر کرد. آنها بیشتر به خود مفتخر بودند، تعلق سازمانی شان ارتقا یافت، و بیشتر مسئولیت پذیری نشان دادند. JetBlue هم به پیشرفتهای قابل توجهی دست یافت، هر سال نسبت به سال قبل، میزان لغو بلیطهای مسافران کاهش یافت (به میزان ۹ میلیون دلار) و زمان “کسب آمادگی مجدد” در شرایط بد آب و هوائی نیز از 2.5روز به 1.5 روز تقلیل یافت.

این واقعه را هر چه بنامیم، بازسازی یا شروع مجدد، یا تنظیم با شرایط، حقیقت این است که همیشه جا برای بهبود در عملیات و فرایندهای اجرائی، هست. اگر به علائم توجه کنید، علائمی مثل تعامل ضعیف، یا بهره وری پائین، ممکن است متوجه شوید که زمان اصلاح روشهای کاری یا بهبود فرایندهای سازمان و از همه مهمتر، مشارکت دادن کارکنان در فرایندها، فرارسیده باشد.

این نوشته خیلی ساده بود، اما مفهوم و محتوایی کلیدی و مهم داشت. چون کوتاه است، میتوان آن را چند باره خواند و فکر کرد که در سازمان ما، آیا این نشانه ها قابل مشاهده هستند؟ آیا ما برای این نشانه ها، برنامه ای داریم؟ آیا آنچه کسب میکنیم، واقعاً همان چیزی است که میتوانیم؟ یا بخشی از توان ما، هدر میرود؟

سربلند باشید

منبع: وب سایت رفتار سازمانی