ساختمان هایی با مصرف انرژی بسیار کم

با سلام 

احتراما در راستای road map انرژی مجله Net_zero_buildings جهت استفاده خوانندگان محترم در لینک ذیل قابل دسترسی می باشد.

 لینک دانلود : Net Zero Building

موبینگ mobing

موبینگ

نام استاد راهنما: جناب آقای دکتر فرجی ارمکی

گرد آوری: حسین جمالی مقدم

مقدمه:

شاید در 10‌سال قبل هم پیش‌بینی این میزان از بیکاری و از رونق افتادن بازار کار و کسب در کمتر تصوری می‌گنجید. امروز بیکاری در کشور چنان ابعادی به خود گرفته که نالیدن از معطل ماندن انرژی جوانان آماده به کار و هشدارِ پیامدهای تلخ آن، ترجیع‌بند ملال‌آور سخن‌سرایی‌های مسئولان و انتقادهای تحلیلگران شده است. با این همه، نکته ظریفی که در طول همه این سال‌ها از نظر‌ها پنهان مانده یا کمتر بدان پرداخته شده، تأثیر ویرانگرِ بیکاری بر محیط‌های کار و شاغلین در کشورهایی است که با معضل بیکاری گسترده روبه‌رو هستند. به عبارت ساده‌تر، بیکاری تنها معضلی مربوط به خیل بیکاران نیست و شاغلین نیز از دَمِ اژدهای بیکاری درامان نیستند! «موبینگ» یا آزار روانی در محیط کار، یکی از پیامدهای بیکاری دامن‌گستر است که خود پرورشگاه مناسبی برای انواع و اقسام بزه‌ها و جرم‌هاست. به زبان دیگر، در کشورهایی که به سبب افزایش عرضه نیروی کار و کمیابی بختِ کاریابی، با ازدیاد نیروی کار روبه‌رو هستند، نیروی انسانی در بازار کار این دست کشور‌ها از ارزش می‌افتد و این بی‌ارزش شدن، زمینه مناسبی برای سوءاستفاده و کژ رفتاری برخی صاحبان کار فراهم می‌آورد که طیف گسترده‌ای از آزار و اذیت تا تهدید به اخراج و توهین‌های پیاپی به نیروی کار را در بر می‌گیرد. با این وصف، مبالغه‌آمیز نخواهد بود اگر بگوییم یکی از دلایل اصلی بسیاری از بزه‌‌‌هایی که هر روز رکورد تازه‌ای در جامعه ما بر جای می‌گذارند، ریشه در آزار و اذیتی دارد که افراد در محیط کار متحمل می‌شوند و رد پای آن را می‌توان در خشونت مشهود در شیوه رانندگی، زدوخوردهای خیابانی، کودک آزاری، اعتیاد و... پیدا کرد. در کشورما هنوز آماری از تعداد شاغلینی که در محیط‌های کار توسط برخی کارفرمایان آزار روانی می‌بینند (موب می‌شوند) در دسترس نیست اما با نظر به این‌که در جوامع پیشرفته نیز با تمام سیاست‌هایی که برای کمرنگ‌کردن این معضل در پیش گرفته‌اند (مثلا ارایه شماره تلفنی برای مشاوره دادن به افراد موب شده تا سیاست‌های حمایتی از نیروی کار، بیمه بیکاری و...) این پدیده به درجات بسیار خفیفی همچنان پابرجاست، می‌توان با جرأت بر این ادعا پا فشرد که با توجه به این‌که موبینگ در جامعه ما هنوزمعضلی ناشناخته و پنهان است - و تا زمان به رسمیت شناخته شدن این پدیده از سوی مسئولان احتمالا راه درازی در پیش رو داریم - روزانه صد‌ها‌هزار موب شده پس از پایان ساعت اداری و بعد از تحمل جنگ روانی نابرابر در محیط کار، با اعصابی رنجور و غروری لگدمال به خانه‌ها سرازیر می‌شوند که ناچارند در چارچوب خانواده نقش مادر، پدر و همسر را نیز برعهده بگیرند! برای فهمیدن آثار و عواقب گوناگون این ماجرای غم‌انگیز شاید نیاز نباشد رنج زیادی ببریم! فقط کافی است نگاهی به صفحه حوادث روزنامه‌ها بیندازیم تا از آمارهای مُجمل! درگیری‌های خیابانی، طلاق‌های عاطفی و غیرعاطفی، کودک‌آزاری، اعتیاد والدین و... حدیث مفصلِ این داستان اندوهبار را بخوانیم.

 

موبینگ چیست ؟

موبینگ دارای تعاریف مختلفی است که به شرح ذیل بیان می گردد:

موبینگ یعنی یک نفر یا تعدادی از افراد مرتباً و برای مدتی طولانی رفتار منفی علیه دیگری انجام دهند . رفتار منفی عبارتست از آزار دادن کلامی  تهدید – توهین – تحقیر

 غیر کلامی ( پشت کردن – اخم کردن – نگاه غضب آلود داشتن )

-  تکنیک نابود کردن دیگری از طریق ترور روانی را در آمریکا و اروپا موبینگ می نامند.

-  آزار و اذیت روانی در مجموعه های اجتماعی – اداری –فرهنگی و سیاسی را در روانشناسی امروز موبینگ می نامند .معمولاً یکی یا عده ای که قدرت را در دست دارند دیگری را آنقدر تحت فشار روانی می گذارند ، تا فرد خود به خود برای رهایی از این فشار میدان را خالی کند.

- موبینگ حالتی است در محیط های اجتماعی  که چون شخص حمله را نمی بیند نمی تواند از خودش دفاع کند ، بهمین دلیل هم نمی تواند ثابت کند که از چه طریقی او را موب کرده اند . این حملات چنان نامرئی است که شخص مورد حمله به خودش شک می کند و از خودش سئوال می کند(من خیلی حساس شده ام ؟ )

به دلیل همین فشار های روانی این افراد به مرور دچار بیماریهای روان تنی می شوند (بیماری های روان تنی بیماری ها است که انسان درد جسمی دارد ولی ریشه آن روانی است و پزشک نمی تواند هیچ دلیل جسمی برای درد بیمار بیابد).

انسانها از این روشها در مدارس ، سازمانهای اداری ، شرکتهای کوچک وبزرگ استفاده می کنند برای اینکه همکار ، کارمند زیر دست یا رئیس را آزار بدهند.به این وسیله حتی کارمندان خیلی ساده می توانند باعث نابودی مقامات بالای یک سازمان بشوند. معمولاً هدف این اشخاص برنده شدن نیست بلکه آنها سادیسم دارند و فقط مایلند دیگری را با حرفهائی که پشت سرش می زنند نابود کنند . این اشخاص هرگز دیگری را بطور مستقیم مورد حمله قرار نمی دهند بلکه سعی می کنند ناشناس بمانند آنها زهر را می ریزند و صبورانه منتظر اثرش می مانند.

البته همه دشمنی ها و مشکلات محل کار را نمی توان موبینگ نامید ، مرز بین موبینگ و مشکلات معمولی در محل کار کاملاً مشخص می باشد ، زیرا هر اختلافی با سرپرست یا هر مشکلی در کار با همکاران را نمی توان موبینگ نامید.

 

 

 

مشخصات موبینگ

1-    تکرار آزار در محل کار حداقل هفته ای یکبار.

2-    آگر آزار دادن حداقل 6 ماه به طول انجامد .

3-    وقتی آزار دادن تصادفی نباشد، بلکه با نقشه و برنامه قبلی صورت بگیرد.

4-    تفاوت موقعیت شغلی آزار دهنده و آزار دیده معمولاً به نحوی باشد که موب شده نتواند از اطرافیانش کمک بخواهد و به همین دلیل نتواند بدرستی از خودش دفاع کند .

5-    هدف کاملاً مشخص باشد یا اینکه در طول موبینگ به نحوی که سایر کارمندان در گیر هستند ولی هدف موبینگ یک شخص معین می باشد .

اولین بار در سال 1986 موبینگ را محقق و روانشناس کار از سوئد دکتر Heinz Leymann عنوان کرد و کتابی هم در این زمینه نوشت ، از آن به بعد بود که سایر دانشمندان و محققین غربی سعی کردند تحقیقات در این زمینه را دنبال کنند . با این همه تحقیقات و تجربیات جمع آوری شده هنوز کافی نیست و دلیل آن هم اینستکه موبینگ را خیلی مشکل می توان بر رسی کرد و بسیاری از سازمانها بعلت اینکه نامشان خراب نشود مشکلات را بروز نمی دهند و معمولاً عنوان می کنند که در سازمان آنها چنین موردی را نمی توان یافت .

تحقیقاتی که در کشورهای اروپائی انجام شده و آماری که اعلام کرده نشان می دهد که مثلاً در کشور آلمان بین 300000  تا یکمیلیون نفر قربانیان موبینگ وجود دارند . تقریباً در هر سازمانی که 1000 نفر کار می کنند حدود 12 تا 35 نفر قربانی موبینگ می باشند ، در بسیاری از کشور های اروپایی مرکز تلفنی برای کمک به قربانیان موبینگ وجود دارد .  از بسیاری از موارد موبینگ می توان نتیجه گرفت که آغاز موبینگ معمولاً در اثر جابجایی مقامی کارمندان می باشد ، مثلاً  کارمند جدیدی که تازه وارد یک قسمت می شود بیشتر مورد آزار روانی قرار می گیرد ، یا وقتی که رئیس قسمت عوض شود احتمال اینکه او کارمندی را آزار بدهد زیاد است، و حتی ممکن است که خودش مورد آزار روانی کارمندان قرار گیرد .

کلاً تمام تحقیقات نشان داده که 75 در صد از موبینگ ها علیه خانمها می باشد ، ولی متاسفانه به این آمار نمی توان صد در صد اطمینان کرد به دو دلیل :

1 - خانمها معمولاً در مورد مشکلات راحت تر حرف می زنند و سریع تر از آقایان به دکتر مراجعه می کنند .

2- در تمام تحقیقات دو برابر افراد مورد تحقیق خانم بوده اند ، به همین دلیل نتیجه بدست آمده نشان می دهد که بیشتر قربانیان موبینگ خانمها هستند .

3- یکی دیگر از علل اینکه خانمها بیشتر مورد موبینگ قرار می گیرند اینستکه در سازمانهای آموزشی و سازمانهای بهداشت و سلامت بیشتر موبینگ دیده می شود و درست در این قسمتها اکثر کارمندان خانم هستند .

در بخشهای کارگری کمتر موبینگ دیده می شود و علت اینکه چرا در سازمانهای آموزشی و سلامتی آزار روانی بیشتر است  را نمی توان بدرستی توضیح داد ، ولی احتمالاً در مشاغلی که انسانها با مراجعه کننده سروکار دارند بر خورد افراد شخصیت آنها را بهتر نشان می دهد و شاید به همین دلیل هم راحتر مورد حمله قرار می گیرند ،وعلت دیگر هم اینستکه در این نوع مشاغل بیشتر می توان در مورد نحوه کار کردن قضاوت کرد که خود دلیلی برای موبینگ بوجود می آورد .

در کشور های غربی بسیاری از موارد موبینگ تیتر روزنامه های روز را تشکیل می دهند ، خصوصاً اگر سیاستمداران یا دارندگان قدرت در گیر آن باشند که معمولاً در ادامه موبینگ  با فاش کردن مسائل خصوصی فرد مورد نظر سعی می کنند چهره واعتبار طرف مربوطه را به نحوی آلوده کنند و حیثیت اجتماعی و سیاسی او را خدشه دار کنند تا به این وسیله او را از دور خارج کنند. 

علت تلاش دانشمندان در بررسی پدیده موبینگ اینست  که بد جنسی در مقابل همکاران یا زیردستان و کلاً در محیط کاری ،مدارس و ... ضرر زیادی به پیشرفت اقتصادی می زند .

اثرات موبینگ بر روی افراد :

قربانیان موبینگ به مرور دچار ناراحتی های سختی می شوند و نمی توانند در محل کارشان حاضر شوند . روانشناسان تا آنجا تحقیق کرده اند که گاهی بعلت آزار روانی مداوم بعضی از قربانیان دچار بیماری  PTSD   posttramatischen Blastungs reaktionمی شوند، یعنی فشار روانی دائمی که فرد را دچار یک نوع نگرانی یا ترس مانده گار می کند . این بیماری است که معمولاً افرادی که شاهد یک فاجعه وحشتناک بوده اند دچار آن می شوند ، مثل قربانیان جنگ یا فجایع طبیعی همانند زلزله- طوفان یا گرسنگی - مرگ نزدیکان در اثر تصادف این افراد اگر معالجه نشوند حتی سالها بعد از حادثه هم خاطرات آن زمان آزارشان می دهد به حدی که دائم دچار ترس ،بد خوابی وبی خوابی هستند و گاهی دچار فراموشی می شوند ومرتب کابوس می بینند  ، فوری عصبانی می شوند و دچار افسردگی می باشند .

این افراد به دو گروه تقسیم می شوند ،

گروه اول  گوشه گیر و منزوی می شوند و در افسردگی خود فرو می روند .

گروه دوم  برعکس خیلی فعال می شوند و همه جا و برای هر کسی ماجرای خودشان را تعریف می کنند و بدنبال کسی می گردند که به آنها در رسیدن به حقشان کمک کند .

در بسیاری از موارد قربانیان موبینگ تنها هدف زندگی شان منحصر به اثبات حقشان می شود .

دکتر لی مان معتقد است که رفتار این افراد باعث می شود که نزدیکان و دوستان آنها بعلت شنیدن مداوم ماجرا خسته  شوند و دیگر قادر به تحمل فرد نباشند و خودشان را کنار بکشند . در حقیقت با این رفتار شخص مورد آزار حمایت اطرافیان خودش را هم از دست می دهد .

 

بررسی نمونه ای از اثرات موبینگ در مدارس  :

معمولاً قربانیان موبینگ برای رها شدن از آزار و اذیت سعی می کنند مدرسه خودشان را عوض کنند . ولی تغییر مدرسه نشانه شکست است وروی شخصیت آنها اثر منفی می گذارد . وضمناً عامل موبینگ را بطور غیر مستقیم تشویق می کند ، تجربه نشان داده که حمایت و پشتیبانی معلمین در این شرایط معمول نیست ، اما مدارسی هستند که آزار و اذیت شاگردان را تحمل نمی کنند .

قربانیان موبینگ ممکن است که ابتدا حرفی نزنند ولی در دراز مدت  رفتار خشونت آمیزی می یابند و شاید سالیان بعد دست به کشتار های خشونت آمیز بزنند همانند ماجرای    مدارس  Littlton۱۹۹۹    ,Jokela 2007 ,Emsdetten 2006,

  Ansbach 2009,  Kauhajoki  sep 2008  ,Winneden 2008 در ماجرای وینندن آلمان   نوجوان 17 ساله ای با تفنگ شکاری پدرش در 11 مارس 2008 به مدرسه قدیمی خودش آلبرتویل حمله کرد و 15 نفر را به قتل رساند و در پایان خودکشی کرد . او در وبسایت خودش نوشته بود " من از این زندگی فلاکت بار خسته شده ام .  همه مردم به من می خندند و هیچ کس مرا جدی نمی گیرد . به همین دلیل به مدرسه ام در وینندن می روم تا آنجا را با خاک یکسان کنم ".   پدر این نوجوان که مرد ثروتمندی است  به مامورین گفت که پسرش در زندگی هیچ کمبودی نداشته و سال گذشته که ترک تحصیل کرده وارد کار تجاری شده بود و یکی از تنیس بازان خوب بوده است . ماجرای بعدی دبیرستان فنی حرفه ای کاهاجوکی در فنلاند بود که دانش آموز 22 ساله ای یک روز به مدرسه حمله می کند و با اینکه در مدرسه حدود 200 دانش آموز حضور داشتند او با هدف مشخص 7 نفر از همکلاسی ها و دو معلم را می کشد و بعد هم خودش را بشدت مجروح می کند .

 در چند سال گذشته تعداد زیادی از این ماجراها در سراسر دنیا اتفاق افتاده که با توجه به فرهنگ کشور ها نوع حمله و خشونت  متفاوت بوده است ولی تعداد زیادی قربانی این نوع حملات شده اند  .

 

چه امکاناتی برای موبینگ شدگان وجود دارد ؟ و چگونه می توانند خودشان را در مقابل موبینگ محافظت کنند ؟

این طور که تحقیقات نشان داده بندرت قربانیان موبینگ می توانند در همان محل بکار خود ادامه دهند . از 50 نفری که مورد نظر بودند فقط  6 نفر از آنها توانستند در همان محل  بکار خود ادامه دهند و تنها 4 نفر از آنها توانستند وضعیت شغلی بهتری بدست بیاورند .

 نکات زیر می تواند به شخص در مقابله با موبینگ کمک کند :

1-    مرزی در ارتباط با اطرافیان خود تعین کنید و فاصله مشخصی را رعایت کنید

موبینگ کردن معمولاً احتیاج به وقت دارد و بمرور اتفاق می افتد ، به همین دلیل هم ابتدا قربانی اصلاً متوجه شرایط خودش نمی شود . برای مثال شخص احساس می کند که بعضی از همکاران حرف او را قطع می کنند و بعضی دیگر سعی می کنند با او حرف نزنند .

-         چه زمانی شخص باید بدنبال دلیل بگردد ؟

-         چه زمانی باید فرد احساس خطر کند ؟

-         چه مدتی شخص باید بی احترامی و بی توجهی سر پرست را تحمل کند؟

در اروپا با اینکه موبینگ بعنوان یک مشکل سازمانی شناخته شده باز هم ادعای قربانیان موبینگ را مسئولان با ناباوری گوش می کنند و گزارش آنان را با شک و تردید می پذیرند ، و علت آن اینستکه  آزار روانی را خیلی مشکل می توان ثابت کرد و به همین دلیل هم شخص موب شده باید خیلی با دقت اقدام کند . بررسی های انجام شده نشان می دهد که قربانیان موبینگ خیلی دیر متوجه شده بودند که چه اتفاقی افتاده و به همین جهت هم نمی توانستند در همان محل بکار خود ادامه دهند زیرا تنها راه نجات در ابتداء فاصله گرفتن از سایرین می باشد ، چون این قربانیان بمرور زمان از نظر روانی و جسمی کاملاً ضعیف می شوند و شرایط اجتماعی این افراد هم بعلت موبینگ تغییر می کند ، بنابراین شخص باید برای تقویت شرایط روحی و جسمی خود و بر رسی موقعیت خودش  از محیط کارش فاصله بگیرد تا بتواند تصمیم بگیرد که چگونه به کارش ادامه دهد .

بهترین عمل در این مرحله اینستکه شخص به یک روانشناس یا مشاور مراجعه کند و مشکل را با او مطرح کند زیرا این متخصصین می توانند بهتر به فرد در حل مشکلش کمک کنند .

2-    تعییر شرایط کاری

  موبینگ وقتی متوقف می شود که شخص موب کننده جدا شود حتی اگر سر پرست یا رئیس قسمت شدیداً مقابل این روش ایستادگی کند . 

3-شرایط را خراب تر نکنند .

افرادی که توانستند در مقابل موبینگ مقاومت کنند و شرایط را به نفع خود تغییر دهند معمولاً انسانهای دقیق و محافظه کاری هستند و روشی را انتخاب کرده اند  که شرایط خودشان را بدتر نکنند ، مثلاً کمتر غیبت داشته اند  و کار خود را بدرستی انجام داده اند و از بحث و گفتگو با موب کننده خود داری کرده اندو همچنین بدون مطالعه سر پرست یا رئیس قسمت را مطلع نکرده اند ، این افراد سعی کرده اند کلاً از هر کاری که مشکل را بزرگتر کند پرهیز کنند . البته این در شرایطی امکان پذیر است که موب کننده دست بر دارد چون دیگر بهانه ای برای آزار دادن ندارد .

4-    تغییر محل کار

اگر شرایط کاری غیر قابل تغییر باشد شخص باید سعی کند محل کارش را در همان سازمان عوض کند و اگر سازمان کوچک است و امکان تغییر درون سازمان وجود ندارد او باید اقدام به یافتن کاری در محل دیگری کند . البته این در صورتی است که آزار دهنده رئیس یا سر پرست قسمت باشد در این صورت واقعاً ادامه کار در چنین شرایطی باعث تضعیف روحی و جسمی شخص می شود و ضمناً کیفیت کاری او را کاهش می دهد که مطمناً در سوابق او درج می شود بنابراین باید شخص قبل از اینکه شرایط  بدتر شود اقدام به تغییر محل کار خود کند .

 چرا موبینگ بوجود می آید؟

جواب دادن به این سئوال با اطلاعات فعلی که در دسترس محققین می باشد مشکل است ولی یکی از دلایل اصلی موبینگ را می توان شرایط سازمانی و اختلاف طبقاتی یا تعلق طبقاتی متفاوت موب شونده و موب کننده دانست و جهت اثبات این مطلب آمار و مثالهای زیر آمده است.

الف- دلایل سازمانی در موبینگ :

دکتر لی مان معتقد است که موبینگ در اثر ضعف مدیریت و شرایط نامناسب کاری و کاهش ارزش های اخلاقی بوجود می آید . مشابه این نتیجه را تحقیقات دانشمندان فنلاندی و نروژی و آلمانی هم بدست آورده اند ، آنها هم معتقدند در همه سازمانهایی که بدرستی اداره نمی شوند و رقابت صحیح بین کارمندان وجود ندارد موبینگ مشاهده می شود . در این سازمانها مشکلات اداری بدرستی حل نمی شود و روش اطلاع رسانی مناسبی وجود ندارد . خصوصاً قسمتهایی که سر پرست از مسئولیت کارمندان اطلاعی نداشته باشد و در مورد حدود وظایف و هدف کاری بحث و گفتگویی نشود موبینگ دیده می شود ، نامشخص بودن حدود وظایف کارمندان و عدم تقسیم صحیح کاری و عدم اطمینان در محیط کار خود دلایل دیگری برای موبینگ می باشند .

ب- دلایل مدیریتی در موبینگ :

موبینگ در بسیاری از موارد در اثر ضعف مدیریت می باشد ، یعنی مدیریت یا سر پرستی مشکل را دیده ولی در جهت حل آن اقدامی نکرده است . در حقیقت مدیریت قادر به حل مشکل نیست ، زیرا اگر مدیریت صحیح باشد اصلاً شرایط برای موبینگ بوجود نمی آید و اگر هم بوجود بیآید یک مدیر لایق می تواند با دخالت به موقع و تعین حدود وظایف کارمندان مشکل را از سر راه بر دارد .

متاسفانه تحقیقات متفاوت نشان داده که 70 تا 80 در صد موارد موبینگ با همکاری مدیریت یا سرپرستی صورت می گیرد و حتی در موارد زیادی موب کنند ه خود شخص مدیر یا سر پرست می باشد . 

ج- موبینگ جهت تغییر موقعیتهای شغلی :

یکی دیگر از دلایل موبینگ استفاده از این روش برای جابجایی افراد می باشد به این وسیله می خواهند که شخص مورد نظر خود به خود استعفاء دهد یا کارش را واگذار کند زیرا مدیریت  نمی تواند او را مستقیم جابجا کند ، یا اخراج او باعث ضرر مالی  سازمان می شود .

 

 

د- موبینگ جهت مقصر جلوه دادن شخص یا تلافی کردن :

تعلق گروهی برای انسانها بسیار مهم بوده و هست ولی گاهی موارد وقتی گروه دچار مشکل شود افراد گروه سعی می کنند همه تقصیر ها را گردن یک نفر بیاندازند و این کلاً در گروه های متفاوت مرتباً تکرار می شود و این تقریباً بدشانسی فرد است . مدل دیگر موبینگ ناشی از کینه شخصی می باشد در حقیقت شخص دیگری را موب می کند چون به دلیلی از او ناراحت است. مثل آقائی که از همکار خانمی در خواست ازدواج می کند ولی خانم مورد نظر رد می کند . یا رئیسی که احساس کند کارمندش کار را بهتر از او انجام می دهد .

و- موبینگ بعلت شرایط شخصیتی یا اخلاقی فرد 

گاهی دلیل موبینگ در شخصیت قربانی می باشد ،بعضی افراد اشکالات شخصیتی دارند که باعث می شود که بهتر قربانی موبینگ بشوند ، آنها معمولاً خیلی دیر متوجه اشکالات محیطی می شوند و یا اینکه همیشه سعی می کنند از مشکلات دوری کنند ولی بر عکس دائم دچار مشکل می شوند، این افراد شناخت اجتماعی صحیحی ندارند و به همین دلیل قربانی موبینگ می شوند ، اما این به معنی آن نیست که افرادی که شناخت  صحیح اجتماعی دارند قربانی موبینگ نشوند . 

راههای مبارزه با موبینگ

آنچه که تاکنون تحقیقات انجا م شده نشان داده موبینگ یک مشکل اجتماعی است که روز بروز اهمیت بیشتری می یابد . مسئله ای که در بسیاری از سازمانها به مشکلات روزانه سازمانی تعلق دارد ، بنابراین باید راههایی جهت جلوگیری از موبینگ پیش بینی شود . در بسیاری از سازمانهای اروپایی جزء دروس آموزشی حین کار دروسی هم در زمینه موبینگ یا آزار روانی در محیط کار برای کارمندان پیش بینی شده است ، زیرا اکثر سازمانها ضرر های اقتصادی ناشی از موبینگ را محاسبه کرده اند . در حقیقت تنها کارمند آزار دیده ضرر نمی کند بلکه بعلت غیبت مکرر کارمند و عدم انجام صحیح کار بعلت ناراحتی روحی که کارمند دچار آن است باعث کاهش تولید سازمانی می شود و ضرر سنگینی به سازمان مربوطه می زند .

بنابراین بهترین روش اینستکه جهت پیش گیری از این مشکل همه سازمانها دوره های مخصوصی در بر نامه های آموزش حین کار طرح کنند تا کارمندان برای مبارزه با موبینگ آمادگی بیآبند.

 منابع:   

   http://www.mobbingportal.com/leymannbooks.html                                                                          

  http://www.palverlag.de/Mobbing.html  

http://www.internetratgeber-recht.de/Arbeitsrecht/frameset.htm   

www.Focus.de/amoklaefer-hass-auf-schule -

www.Zeit.de/jugendgewalt  -   

 www.mardomsalari.com/TEMPLATE1/news.aspx?NID   -

-         ترجمه و خلاصه از  Zahra Khabbaz-Beheshti 

-         مقاله مهدی مال میر روزنامه نگار

سازمان چابک

عنوان مقاله: مقدمه ای بر چابکی در سازمانها
مولف/مترجم: غلامرضا خوش سیما
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(2003میلادی(

وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره134
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com
مقدمه: همزمان با شروع قرن 21 دستیابی به موفقیت و بقا سازمان مشکل تر می شود و این واقعیت ناشی از ظهور عصر تجاری جدیدی است که تغییر یکی از خصوصیات اصلی آن است. این وضعیت موجب بازنگری اساسی در اولویتهای تجارت، دیدگاه استراتژیک، قابلیت بقا و روشها شده است. درجهان امروز بیشتر تاکید بر قابلیت سازگاری با تغییر در محیط تجاری است و یک روش پیش کنشی برای درک نیازهای مشتری و بازار، متدهای تازه همکاری مانند سازمانهـــای مجــــازی است. پارادایم ظاهرشده، تـــولید چابک (AGILE MANUFACTURING) است که در مفهوم یک گام به جلو و ایجاد معانی جدید برای عملکرد بهتر و موفقیت در تجارت بوده و درعمل نیز رویکردی استراتژیک در تولید و درنظر گرفتن شرایط جدید محیط تجاری است. پاسخ به تغییرات و درنظر گرفتن مزیت آنها از طریق استفاده استراتژیک از متدها و ابزارهای تولیدی و مدیریتی، مفاهیم محوری و اساسی تولید چابک هستند(شریی و ژانگ، 1999(.

 

 

چالشی جدید
شرایط صنعتی در 15 تا 20 سال گذشته به طور اساسی تغییر کرده است. در این دوره، تکنولوژی، شرایط بازار و خواسته های مشتری با سرعت و درجهتهای مختلف تغییر پیدا کرده درحالی که این تغییرات سابقاً کمتر موردتوجه بوده است. برای نمونه چند مورد از این چالشها در زیر نام برده شده که شامل بخش بندی بازارهای پویا، کاهش زمان رسیدن به بازار، افزایش تنوع محصول، تولید برای مشتریان مشخص، کاهش طول عمر محصول، جهانی سازی تولید و غیره است. در عصر رقابت جهانی، اقتصاد جهانی هم به سرعت جایگزین بازارهای محلی می شود. ظهور بازارهای باز، کاهش موانع تجاری، بهبود در حمل و نقل و پیوندهای ارتباطی منجر به ایجاد موقعیتی شده است که بازارها و رقابتهای محلی به صورت استاندارد جهانی عمل می کنند. درنتیجه بنگاههای صنعتی امروز با چالشها و فشارهای رقابتی جدیدی روبرو شده اند. پروژه نسل آینده سیستمهای تولیدی در موسسه تکنولوژی ماساچوست (MIT) بر چابکی در پاسخگویی به مشتری، شبکه بودن در بازار جهانی، مشارکت کارکنان، یکپارچگی در مدل بنگاه بسط یافته، توسعــــه شایستگی و مدیریت دانش تاکید می کند. زمینه های صنعتی تغییر داده شده، توانمندیهای جدیدی را جستجو می کند. رایز و جوهانسون توانایی بنگاههای صنعتی برای تطبیق سریع و دقیق با شرایط در حال تغییر را یک عــــامل کلیدی برای موفقیت در آینده می دانند و بیان می کنند که در این فرایند بنگاه باید جمع کثیری از نقطه نظرات مدیریتی، سازمانی و تکنولوژیکی را یکپارچه و متحد کند (رایز و جوهانسون، 53، 2001.)
گریس و کاساردا (1997) اذعان کردند که اولویتهای رقابتی تغییر کرده و عصر جدید اقتصاد جهانی با سرعت بالا سبب شده استراتژیهای عملیاتی کمپانیها تغییر کند. در این عصر، قیمت رقابتی و کیفیت بالا ضروری هستند اما عامل تعیین کننده موفقیت تجاری نیستند و به جای آن سرعت رسیدن به بازار و پاسخ سریع و منعطف به مشتری به عنوان یک اصل اساسی موردتوجه قرار گرفته است. به همین دلیل اهمیت سرعت و چابکی افزایش یافتــه است و جانشین اولویتهای رقابتی گذشته - که بیشتر از ربع قرن بر تولید حاکم بودند - گردیده اند.
چابکی (AGILITY) پارادایمی جدید در محیط تولید است. محیط تولید چندین انتقال (از صنعت دستی، به تولید انبوه و اکنون جدیدترین نمونه کامل یعنی چابکی) را پشت سر گذاشته و بیشتر به واسطه خواسته های مطلوب جهت حفظ برتری در یک محیط دائماً درحال تغییــــر به وجود آمده و به وسیله اندازه های کوچک، مدولار و تولید اطلاعات گرانبها جایگزین شده است (داو، 1994)، چابکی با ناب و انبوه تفاوتهایی دارد. به عنوان مثال، تولید ناب به نوعی معماری عملیاتی منعطف گفته می شود. درحالی که چابکی، معماری عملیاتی قابل شکل دهی مجدد را ایجاد می کند. درعین حال رقابت مبتنی بر چابک برای بیرون راندن رقابت مبتنی بر تولید انبوه و به عنوان یک نرم برای تجارت جهانی در نظر گرفته شده است (گلدمن و همکارانش، 1995؛ ماده، 25،1997).
بنگاههای تولیدی برای کسب موفقیت باید در تغییرات حرفه ای باشند. «داو» بین استراتژیهای عملیاتی و استراتژیهای انتقالی فرق (تفکیک) قائل شده است. «داو» مدیریت کیفیت جامع(TQM) ، کنترل فرایند آماری (SPC) و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR) را استراتژیهای انتقالی فعلی می داند و تولید ناب، تمرکز بر مشتــری، تولید مبتنی بر خواسته های انبوه مشتری، بنگاههای شبکه ای، سازمانهای یادگیرنده و بنگاههای مجازی را مثالهایی از استراتژی عملیاتی می داند و درنهایت چابکی را به عنوان نیـــاز اصلی کسب و کار جهت کسب قابلیت سوددهی و قابلیت سازگاری سازمان می داند. تمامی موارد بالا را در شکل شماره 1 می توان مشاهده کرد (داو، 1994).

 

تعاریفی از چابکی
باتوجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که موردتائید همگان باشد وجود ندارد. از سال 1991 به بعد محققان بسیاری در این زمینه فعالیت کرده اند و هرکدام تعاریف متعـــددی را ارائه کرده اند که ما در زیر به طبقه بندی تعدادی از آنها پرداخته ایم:
تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش بینی (نواکر، 1994؛ گلدمن و همکارانش، 1995؛ پوتنیک، 79، 200؛ ریچاردز، 1996؛ ون اسن و همکارانش، 2001).
پاسخ پیش کنشی به تغییرات (گلدمن و ناجل، 1993؛ بسانت، 113، 2001).
سودآوری از محیط (نواکر، 1994؛ گلدمن و ناجل، 1993؛ گلدمن و همکارانش، 1995).
قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع (کایوسی، 5، 1999؛ پوتنیک، 79، 2001 ؛ بسانت، 25، 2001؛ ماسکل، 2001؛ هرمزی، 2001).
بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته (ماسکل، 2001؛ نیلور، 1999؛ شریفی و ژانگ، 2000، 1999).
ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار (نیلور، 1999؛ گلدمن و همکارانش، 1995(.
توانایی پاسخ موثر به مشتری (سوبا، 232، 2001؛ ابراهیم پور و یاگوب، 2001؛ کاتایاما و بنت، 1999).
توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیرقابل پیش بینی (داو، 1999؛ ماسکل، 2001؛ ریچاردز، 1996؛ ریگ بای و همکارانش، 2001(.
چابکی درواقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است (ماده و سارکیس، 1999). نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیط است که موسسات را وادار به پاسخ پیش کنشی (PROACTIVE) به تغییرات می کند. بازارها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آن هستند (گلدمن و ناجل، 1993(
چابکی پویا، در آغوش گیرنده تغییرات، تهاجمی و رشدگراست. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است که بسیاری از کمپانیها به علت اینکه این بازارها مراکز متلاطمی هستند از ورود به آن بازارها هراســان هستند. برای چابکی نهایی فرض نمی شود، و نقطه ای وجود ندارد که کمپانی یا یک شخص سفر به چابکی را کامل کرده باشد. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای روبه رو شدن با تغییرات بنیادی و سطحی است و کمپانیهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می شود، آماده اند. انتقال به چابکی با فرض به اشتراک گذاری بازارهای سودده همراه با اطلاعات و خدمات کامل تعدیل می شود و محصولات متناسب با نیـــــازهای مشتریان مشخص شکل دهی می شود. قابلیت سوددهی این محصولات مبتنی بر استراتژیهای بازاریابی و قیمت گذاری است که خود مبتنی بر ارزش دریافت شده از مشتری است. بنابراین، رقبای چابک موفق، نه تنها باید بازارها، خطوط تولید، شایستگیها و مشتریان فعلی خود را خیلی خوب بشناسند، بلکه باید مشتریان و بازارهای بالقوه آینده را هم بشناسند. این شناخت به برنامه های استراتژیک برای به دست‌آوردن شایستگیهای جدید، توسعه خطوط محصول جدیــد، و ثبت و ضبط بازارهای جدید منجر می شود. مفاهیم ضمنی رقابت چابک وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک کمپانی به طور خاص عمل می کنند. کمپانیهای چابک به صورت تهاجمی با تغییرات روبرو می شوند. برای رقبای چابک تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین، برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند.
رقبای چابک تغییر را تسریع کرده، بازارها و مشتریان جدیدی ایجاد می کنند که خارج از شناخت آنها از مسیری است که در آن بازارها و نیازهای مشتریان ظاهر می شوند. اگرچه چابکی به کمپانی اجازه می دهد تا خیلی سریعتر ازگذشته واکنش نشان دهد، لیکن نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی پیش از عمل نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید ازطریق نوآوری دائم است. چابکی یک پاسخ جامع به محیط رقابتی جدید است که به وسیله نیروهایی که تسلط سیستم تولیدی انبوه را کاهش داده اند، شکل گرفته است. (گلدمن و همکارانش، 1995؛ گانسکاران، 28، 2001).
چــابکی به توانایی تولید و فروش موفقیت آمیز یک دامنه گسترده ای از محصولات با هزینه پایین، کیفیت بالا، زمانهای تاخیر کوتاه و تنوع اندازه دسته ها اشاره می کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی ازطریق تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می کند (لایو و وونگ، 205، 2001). چنانکه اولسون بیان کرده، توانایی پاسخ موثر به حوادثی که به سرعت درحال تغییر و غیرمنتظره هستند (سوبا، 232، 2001) و برطبق نظر «کید» و «داو» شامل دو مفهوم اساسی است (شریفی و ژانگ، 2000، 1999):
- پاسخ به تغییرات (پیش بینی شده و غیرمنتظره) با روشهای مناسب و در زمان مناسب؛
- بهره برداری از تغییرات و کسب مزایای تغییر به عنوان فرصتها.
چابکی درواقع یک توانایی اساسی را ایجاب می کند که تغییرات را در محیط تجاری کمپانی، احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه وتحلیل و پیش بینی کند. تولیدکننده چابک بدین طریق سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با معدودی از توانائیها و قابلیتها با آشفتگیها به مقابله می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند. لنگیال بیان می کند که چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر درآن به صورت مداوم و پیش بینی نشده است و پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است (ریچاردز، 1996) و درجایی دیگر مفهومش توانایی شکل دهی مجدد عملیات، فرایند، و روابط تجاری به صورت موثر است درحالی که همزمان به صورت موفقیت آمیزی در محیطی با تغییرات مداوم عمل می کند. چابکــی یک قابلیت وسیع کسب و کار است که ساختارهای سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی، فرایندهای پشتیبانی و خصوصاًَ مجموعه افکار را دربرمی گیرد (هرمزی، 2001).
چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی (نسل آینده سیستمهای تولید) به کمپانی هایی که در همـه بخشهای اقتصادی رقابت می کنند، خوش آمد می گوید همچنان که «یوسف» در سال 92 بیان کرد چابکی فقط به وسیله یکپارچگی سلسله مراتب نیازهای مشتریان در داخل یک چارچوب از محیط داخلی و خارجی سازمان حاصل می شود. این امر به واسطه داشتن یک دیدگاه کل گرا نسبت به تکنولوژی های تولیدی پیشرفته سازمانی همراه با توانمندیهای داخلی که آنها پردازش می کنند و ازطریق کاربرد تکنولوژی / سیستمهای اطلاعاتی حاصل می شود (هوپر و همکارانش، 2001). گلدمن نیز آن را چنین تعریف می کند: پاسخ استراتژیک جامع به تغییرات اساسی و غیرقابل چشم پوشی است که به سیستم رقابتی حاکم (غالب) بر تجارت در اقتصاد جهان اول رخ می دهد (شارپ و همکارانش، 1999) و درنهایت یوسف و همکارانش آن را به شکل زیر تعریف می کنند: جستجوی موفق در مبانی رقابتی (سرعت، انعطاف پذیری، خلاقیت به صورت پیش از عمل بودن، کیفیت، قابلیت سودآوری)ازطریق یکپارچگی منابعی که قابلیت شکل دهی مجدد دارند و بهترین شیوه عملی در یک محیط تخصصی است به منظور تدارک خدمات و محصولاتی مبتنی بر خواسته مشتری در یک محیط و بازاری که تغییرات سریع درحال رخ دادن است (یوسف و همکارانش، 1999).
 

 

ابعاد چابکی
بنگاهها پدیده های پیچیده ای هستند که باید به صورت سیستماتیک دیده شوند و چابکی نیز مفهومی پیچیده است که برای دستیابی به آن چهار بعد پیشنهاد شده است که می توان آنها را به صورت سیستماتیک در شکل شماره 2 دید و بنگاه چابک را تعریف کرد (گلدمن و همکارانش، 1995):
ستاده (محصولات به عنوان راه حلی جامع جهت ارضا مشتری): توانایی برای ساخت محصول مشخص کننده یک قابلیت رقابتی نیست. کاهش هزینه ماشین آلات، دسترسی طراحان محصول به ابزارهای طراحی کامپیوتری قدرتمند، افزایش تجارت جهانی توزیع این محصولات را گسترده کرده و تولیدکنندگان به این جهت سوق داده شده اند که به ماورای محصول نگاه کنند و ترکیب متمایزی از محصول، اطلاعات، و خدمات بلندمدت را برای هر مشتری فراهم سازند. درواقع سازمانها باید به جای محصول، راه حلهایی برای مشکلات (مسایل) مشخص مشتریان ارائه کنند و روی ارزش دریافت شده مشتریان از محصول متمرکز باشد.
داده ها (همکاری جهت افزایش رقابت پذیری یا ایجاد سازمان مجازی): فراهم کردن راه حلی کامل برای هر مشتری مشخص با منابع یک کمپانی، به تنهایی قابل حصول نیست. این امر خصوصاً زمانی به حقیقت می پیوندد که کمپانی روی شایستگی اصلی خود متمرکز باشد. بنابراین، همکاری جهت ایجاد راه حلی برای مشتریان ضروری به نظر می رسد. درواقع همکاری داخلی و خارجی، استراتژی های موردنظر هستند و هدف عرضه محصولات به بازار در حداقل زمان با اهرم کردن منابع ازطریق همکاری است و نائل شدن به این اهداف تنها با تشکیل سازمانهای مجازی و مشارکتهای سریع در ساخت قابل حصول خواهدبود.
عوامل تاثیرگذار خارجی (تغییر و عدم اطمینان): مشکل ترین فاکتوری که کمپانی ها با آن مواجه هستند تغییر سریع و بدون توقف است. عواملی مانند کاهش سیکل محصول، کاهش زمان ایجاد مفهوم تا زمان فروش، تسریع در نرخ توسعه تکنولوژی، افزایش جهانی سازی تجارت، افزایش تراکم ارتباطات الکترونیکی و افزایش رشد سریع جمعیت همه به فضای تغییر کمک می کنند. تغییرات خارجی تحمیل شده را نیز می توان در دو بخش ذیل درنظر گرفت:
- تغییرات اجتماعی در مقیاس کلان و تاریخی که تحت تــــاثیــر یک واحد تجاری قرار نمی گیرند؛
- تغییراتی که به وسیله کمپانی رقیب می توان بر یک واحد تجاری تحمیل کرد (به عنوان مثال بخش بندی محصول و ایجاد تشابهاتی در محصولات گران قیمت با تنوع زیاد که به وسیله رقبا تحمیل می شوند).
بنابراین، سازمانها باید برای بقا و پیشرفت در محیط تغییر و عدم اطمینان به گونه ای سازماندهی شوند که دارای ساختارهای سازمانی منعطف و نوآور باشند تا بتوانند تصمیم گیری سریع را ارتقا دهند. تولیــــدکنندگـان چابک باید پرسنلی را که می توانند عدم اطمینان و تغییر را به رشد تبدیل کنند، حفظ کنند و به ایجاد سازمانهای کارآفرین بپردازند.
عملیات داخلی (اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات): توانایی کمپانی درواکنش سریع تر نسبت بــه تغییرات، در مقایسه با رقبا را بیان می کند، که البته این کار با استفاده از انگیزش، کارآفرینی اشخاص و سازماندهی تیمهای سازگار دائمی انجام گرفته و درعین حال ساختــار سازمانی نیز دائماً شکل دهی مجدد می گردد. در جهان فردا افراد و اطلاعات تفکیک کننده های کلیدی خواهندبود. لذا چابکی عدم تمرکز اختیار و اهرمی کردن ارزش منابع انسانی و اطلاعاتی را دربرمی گیرد، چنین سازمـــانهـایی را سازمانهای مبتنی بر دانش می نامند (گانسکاران، 32، 2001).
این چهار بعد، اساس تعریف بنگاههای چابک هستند و چابکی عبارتی جامع است که در تمامی زمینه های بنگاه ازقبیل تولید، بازاریـابی، طراحی، سازماندهی و افراد نفوذ می کند. چابک ترکیبی از محصولات فیزیکی، خدمات و اطلاعات است که با تغییر نیازمندیهای مشتری تغییر می کند.  

 

نتیجه گیری
چنانکه بیان شد برای چابکی چهار اصل زیربنایی معرفی شده است که عبارتند از:
1 - تحویل ارزش به مشتری؛ 2 - آمادگی در رویارویی با تغییرات؛ 3 - ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی؛ 4 - تشکیل دادن مشارکت مجازی. و یک سازمان زمانی چابک خواهدبود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع موردنیاز را خلق، تولید، تحویل و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید:
- اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد؛
- تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند؛
- با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد؛
- توانایی انسجام افراد و فرایند، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت.

 

منابع:
1 - BESSANT, J, KNOWLES D, FRANCIS, D AND MEREDITH, S: DEVELOPING THE AGILE ENTERPRISE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 113-130.
2 - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, 1999.
3 - DOVE, R. AGILE AND OTHERWISE, PRODUCTION MAGAZINE, NOVEMBER TO JULY, 1996.
4 - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILITY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(1), 1999, 18-35.
5 - EBRAHIMPUR, G AND JACOB, M. RESTRUCTURING FOR AGILITY AT VOLVO CAR TECHNICAL SERVICE, (VCTS), EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, 4(2), 2001, 64-72.
6 - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 1993, 8(1/2), 18-35.
7 - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, 1995.
8 - GREIS, N.P AND KASARDA, J.D, ENTERPRISE LOGISTICS IN THE INFORMATION ERA, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 39 (3), SPRING 1997, 55-78.
9 - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V, AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 25-49.
10 - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N, COSTING CUSTOMER VALUE: AN APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 21(5/6), 2001, 630-644.
11 - HORMOZI, A.M, AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, 8(2), 2001, 132-43.
12 - KATAYAMA, H AND BENNETT, AGILITY, ADAPTABILITY AND LEANNESS: A COMPARISON OF CONCEPTS AND A STUDY OF PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 60-61, 1999, 43-51.
13 - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FRONTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, 1994.
14 - LAU, H.C.W AND WONG, E.T.T, APPLICATION OF INFORMATION TECHNOLOGY IN AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 205-228.
15 - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, 6(1), 2001, 5-11.
16 - MEADE, L.M AND SARKIS, J.ANALYSING ORGANIZATIONAL PROJECT ALTERNATIVES FOR AGILE MANUFACTURING PROCESSES: AN ANALYTICAL NETWORK APPROACH, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 37(2), 241-261.
17 - NAYLOR, J.B, NAIM, M.M AND BERRY, D, LEAGILITY: INTERFACING THE LEAN AND AGILE MANUFACTURING PARADIGM IN THE TOTAL SUPPLY CHAIN, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 107-118.
18 - NEXT GENERATION MANUFACTURING PROJECT, 1997. US DEPARTMENT OF ENERGY.
19 - P.M. NOAKER, THE SEARCH FOR AGILE MANUFACTURING, MANUFACTURING ENGINEERING, NOV 1994, 40-43.
20 - PUTNIK, G.D, BM-VIRTUAL ENTERPRISE ARCHITECTURE REFERENCE MODEL, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 73-94.
21 - RICHARDS, C, AGILE MANUFACTURING: BEYOND LEAN?, PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, SECOND QUARTER, 1996, 60-64.
22 - RIGBY, C, DAY, M, FORRESTER, P AND BURNETT, J. AGILE SUPPLY: RETHINKING SYSTEMS, SYSTEMS THINKING, SYSTEMS PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/3, 178-186.
23 - RIIS, J.O AND JOHANSON, J. A STRATEGIC APPROACH TO DEVELOP AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 53-72.
24 - SHARIFI, H, ZHANG, Z.A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS: AN INTRODUCTION, SPECIAL LSSUE ON AGILE MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, MAY, 1999.
25 - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWARDS AGILE MANUFACTURING IN THE UK INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 155-169.
26 - SUBBA RAO, S AND NOHM, A. INFORMATION SYSTEMS FOR AGILE MANUFACTURING ENVIRONMENT IN THE POST-INDUSTRIAL STAGE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001,226-246.
27 - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, AN AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/1, 16-23.
28 - YUSUF, Y.Y., SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A. AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 33-43.
29 - ZHANG, Z, SHARIFI, H. A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 20(4), 2000, PP 496-513.