مقالاتی در مورد انرژی های پاک

با سلام و احترام خدمت خوانندگان گرامی 

در راستای نگاشت مطلب همسویی انرژی و طبیعت تا سال ۲۰۵۰  در پست قبلی بر آن شدم تا مجموعه ای از مقالات که به بررسی استفاده از انرژی هایی که با توجه به داشته های جغرافیایی ایران عزیز می توانند  جایگزین مناسبی برای سوخت های فسیلی جهت تولید برق باشند را جهت مطالعه در لینک های ذیل به اشتراک بگذارم.

امیدوارم مطالب در راستای همسویی با جهان و استفاده از تکنولوژی های تولد برق و انرژی بدون انتشاز گازهای گلخانه ای و دی اکسید کربن مفید واقع گردد.

انرژی های تجدید پذیر و نقش آنها در توسعه پایدار ایران

بررسی نیروگاههای برق بادی نصب شده درایران از دیدگاه فنی و اقتصادی

ارزیابی انرژی پتانسیل باد در کشور ایران

چشم انداز عرضه انرژیهای تجدید پذیر

درآمدی بر تدوین نقشه راه نیروگاه خورشیدی در ایران

همسویی انرژی و طبیعت تا ۲۰۵۰؛ نقشه‌ی راه و جایگاه ما

همسویی انرژی و طبیعت تا ۲۰۵۰؛ نقشه‌ی راه و جایگاه ما

د

انش > دانش - سیدرضا کروبی:
انتشار سند ۴۰ صفحه‌ای هیات بین دولتی تغییرات جوی در اول نوامبر ۲۰۱۴ در دانمارک با حضور دبیرکل سازمان‌ملل متحد از چرخش جدی انرژی‌های تجدیدپذیر به جای انرژی‌های فسیلی خبر می‌دهد.

هم این سند و هم نقشه راه انرژی 2050 مصوب اتحادیه اروپا که به منظور جلوگیری از روند گرم شدن زمین و آسیب‌های فزاینده‌ی تغییر اقلیم تهیه شده‌اند، ما را هم به اندیشه وا می‌دارد که علیرغم ذخایر نفتی خداداد، خود را با این روند هماهنگ سازیم و با کسب بیشترین منافع از نفت امروز، در افق 2050 و پایان قرن در زمینه انرژی و محیط زیست در جایگاه بهتری باشیم.

جهان ما یکجا در معرض خطر تغییر اقلیم است در اثر انتشار گازهای گلخانه‌ای بیش از تحمل زمین و جو، بالا رفتن دما و آب شدن یخ‌های قطبی، دیگر زمین شاید به جای زیستگاه، به قتلگاه ساکنانش بدل شود. فرقی نمی‌کند که ساکن امریکا و کشورهای صنعتی باشید که بیشترین سهم را در تولید گازهای گلخانه‌ای و تخریب طبیعت دارند- یا مقیم آفریقا یا بلیوی یا افغانستان. کشتی زمین با همه سرنشینانش، غرق می‌شود.ژ

جالب است که به قول بان‌کی‌مون دبیر کل سازمان‌ملل متحد، کشورهای فقیر که در بروز این معضل نقش اندکی دارند، بیشتر تحت تاثیر قرار خواهند گرفت!

حالا با آشکار شدن نتایج دلهره‌آور توسعه ناپایدار و رفتار تهاجمی فناوری و سرمایه نسبت به طبیعت، دیگر زمان آن رسیده است که تدبیری همگانی، بخردانه و ارزنده برای این معضل اندیشیده شود و به‌ویژه با جایگزین کردن انرژی‌های پاک به جای سوخت‌های فسیلی، نقشه‌ی راه انرژی در چارچوب بین‌المللی طراحی تدوین شود.

اروپا به انرژی تجدیدپذیر روی می‌آورد

انتشار نقشه راه انرژی 2050 (Energy Road Map 2050) از سوی اتحادیه اروپا با شعار با هم برای آینده‌ای با انرژی پایدار در واقع چاره‌جویی برای امنیت انرژی و حفظ محیط زیست به‌شمار می‌رود.

از سوی دیگر هیات میان دولتی تغییرات جوی IPCC در گزارش 40 صفحه‌ای خود که روز دوم نوامبر 2014 با حضور بان‌کی‌مون در کپنهاگ ارایه شد تصریح می‌کند که تا سال 2050 بیشتر برق جهان را می‌توان و باید از منابعی که آلودگی کمتری به جای می‌گذارند، تامین کرد. در غیر اینصورت خسارت‌های شدید، گسترده و برگشت‌ناپذیر در انتظار آینده‌ی جهان خواهد بود.

باید توجه داشت که هم سطح بالای کارشناسی و هم مشارکت بین‌المللی در تدوین گزارش و همچنین نحوه‌ی ارایه آن با حضور دبیرکل سازمان‌ملل متحد و زمان‌بندی دقیق برای تحقق برنامه‌های پیشنهادی نشان‌دهنده‌ی اهمیت این سند و لازم‌الاجرا بودن آن است. بنابراین جا دارد مسئولان برنامه‌ریزی‌های کلان انرژی در کشور ما نیز به دقت این نقشه راه را مورد مطالعه قرار دهند و سمت و سوی سرمایه گذاری‌ها را در همه عرصه‌ها بر این مبنا تعیین کنند.

راجندرا باچوری مسوول هیات بین دولتی در گفت‌و‌گو با بی‌بی‌سی ورلد این گزارش را مهم‌ترین سندی می‌داند که تاکنون در این ارتباط منتشر شده است و آن را حاصل مباحثات فشرده میان دانشمندان و مقام‌های دولتی و بر اساس سه گزارش قبلی این گروه کارشناسی معرفی می‌کند. گزارش 40 صفحه‌ای علل گرمایش، پیامدهای آن و نیز راه‌حل‌های این معضل را تشریح کرده است.

بر اساس این گزارش:

کاهش تولید گازهای کربنی به‌منظور محدود ساختن روند افزایش دما تا مرزحداکثر 2 درجه سانتی‌گراد ضروری است (زیرا پیش از این در سال 2009 بر اساس نظر دانشمندان تصریح شده بود که افزایش دو درجه‌ای دما آستانه‌ی تحمل سیاره ماست و افزایش بیش از دو درجه، نقطه آغاز وضعیتی خطرناک در تغییرات جوی خواهد بود. [بیشتر بدانید]

تا سال 2050 انرژی‌های تجدیدپذیر باید منبع 80 درصد تامین برق در جهان باشد. این انرژی‌ها اکنون از 30 درصد فراتر نمی‌روند.

تا سال 2100 یعنی پایان قرن، تولید برق از سوخت‌های فسیلی- در مواردی که از فناوری تصفیه مواد کربنی استفاده نمی‌کنند- باید متوقف شود.

آیا آمادگی برای خطرات تغییر اقلیم وجود دارد؟

پرسش جدی قرن ما، میزان آمادگی در برابر خطرات ناشی از تغییرات اقلیمی است. بان‌کی‌مون در مراسم ارایه گزارش IPCC به صراحت تاکید کرد که جهان برای خطرات ناشی از پدیده‌ تغییرت آب و هوایی از آمادگی کافی برخوردار نیست. به‌ویژه کشورهای فقیرتر، آسیب بیشتری خواهند دید.

رشد انرژی‌های پاک و تجدیدپذیر مستلزم حمایت همه دولت‌ها از جایگزین این انرژی‌ها با سوخت‌های فسیلی است. اما برآورد سازمان توسعه صنعتی سازمان‌ملل UNIDOاین است که روی‌هم رفته تا سال 2050 افزایش انرژی‌های تجدیدپذیر در صنعت، موجب حدود 10 درصد کاهش در انتشار گازهای گلخانه‌ای (GHG) خواهد شد. یعنی حدود 2 گیگاتن CO2 (معادل 25 درصد کاهش قابل پیش‌بینی انتشار این گاز در صنعت) این مقدار برابر است با مجموع تولید کنونی CO2 در کشورهای فرانسه، آلمان، اسپانیا وایتالیا، یا حدود یک سوم انتشار این گازها توسط ایالات متحده.

UNIDO در گزارشی تحت عنوان انر‌ژی‌های تجدیدپذیر در کاربری‌های صنعتی - برآورد 2050 (renewable energy in industrial applications- an assessment of the 2050 potential) تصریح می‌کند که انرژی‌های تجدیدپذیر در جایی که برای سوخت‌های فسیلی سوبسید پرداخت می‌شود، قابل رقابت نیستند.» سپس اعلام می‌کند: این برنامه در صورتی تحقق می‌یابد که تغییر انرژی‌ها با جلب سرمایه‌گذاری در بخش خصوصی همراه شود. در دوره بلندتر، تغییر انرژی برای کاهش CO2 بر اساس 50 دلار امریکا برای کاهش هر تن CO2 هزینه خواهد داشت.

در تایید این مطالب بد نیست به گزارش آژانس بین‌المللی انرژی (IEA) اشاره کنیم که برآورد می‌کند: سوخت‌های فسیلی هنوز حدود 550 میلیارد دلار در سال سوبسید می‌گیرند.

نقشه راه انرژی 2050، جدی است!

نقشه راه انرژی 2050، چشم انداز بلندمدت سیاست‌های انرژی اروپا تا سال 2050 را به منظور صرفه‌جویی در مصرف انرژی و تعیین سمت و سوی چرخش فناورانه به‌سوی انرژی‌های با کربن کم ترسیم می‌کند. همچنین مسیر توسعه زیرساخت‌های انرژی و اصلاح بازار انرژی را روشن می‌سازد.

برنامه زمان بندی دقیق برای این نقشه راه مشخص شده به‌طوری که روشن است تا تابستان یک سال بعد یا تا بهار 2 سال بعد و ... باید کدام اقدامات انجام شود و کدام مراحل تحقق یافته باشند.

اروپا متعهد شده تولید گازهای گلخانه‌ای را در سال 2050 نسبت به سال 1990 تا حدود 90 درصد کاهش دهد. هم‌اکنون انرژی‌های فردا در حال طراحی و ساخت هستند و صحبت بر سر این است که انرژی‌های نو برای شهروندان کسب و کارهای مختلفی ایجاد کند و سرمایه گذاری‌هایی در زمینه انرژی‌های نو و شبکه‌های جدید انرژی صورت گیرد.

تغییر سیستم انرژی موجب تقویت مصرف‌کنندگان و قابل پیش‌بینی کردن هزینه‌ها و هدایت سرمایه‌های بیشتر در اروپا به فناوری‌های جدید و تولید انرژی در محل خواهد شد که امنیت انرژی را برای اروپا افزایش خواهد داد.

ایران؛ ضرورت انرژی پاک علیرغم وجود نفت روند جهانی برای جایگزین کردن انرژی‌‌های نو به جای سوخت‌های فسیلی، کشور ما را نیز ناگزیر از همراهی با خود خواهد ساخت. نه با زور و تهدید بلکه با توجیه اقتصادی. در آینده‌ای که چندان هم دور نیست بی‌شک تقاضا برای نفت کاستی خواهد گرفت و مصرف سوخت‌های فسیلی به‌خاطر آلودگی محیط زیست با محدودیت و جریمه‌های سنگین و مقاومت مردم مواجه خواهند شد.

بررسی روند نقشه راه انرژی 2050 و نیز در گزارش IPCC نشان می‌دهد:

امروز از منابع نفت خود به درستی بهره‌برداری کنیم و درآمد‌های کلان حاصل از فروش نفت را که سرمایه ملی کشور است- در جای درست سرمایه‌گذاری کنیم.

در زمینه انرژی زیرساخت‌های استواری برای تولید انرژی‌های پاک فراهم آوریم و مسوولانه‌تر از پیش به فکر حفاظت از محیط زیست کشورمان باشیم.خوشبختانه برنامه‌های کلان و سند چشم‌انداز 20 ساله موید چنین رویکردی است و دولت کنونی می‌بایست بر اساس برنامه‌ریزی‌ها، دولت سبز باشد. همچنین ماده 190 قانون برنامه پنجم، مدیریت سبز را برای بخش‌های مختلف پیش‌بینی کرده است.

شاید بهترین نتیجه‌ای که از همه موارد فوق و بحث‌های مطرح شده گرفته می‌شود این باشد که هم ‌اکنون فرصت‌ خوبی برای سرمایه گذاری در فناوری انرژی‌های پاک برای سرمایه گذاران، کارآفرینان، صاحبان فکر و ایده و شرکت‌های مهندسی در ایران فراهم آمده است تا با تجهیز امکانات برای انتقال دانش فنی، طراحی، ساخت، مدیریت، آموزش بهره‌برداری و خدمات در زمینه انرژی‌های تجدیدپذیر جایگاه مناسبی را برای آینده خویش رقم بزنند.

منبع: دنیای سبزتر

انتقال و استقرار تکنولوژی

با سلام خدمت خوانندگان گرامی

فایل پیوست مرجع مناسبی در جهت تفسیر روش های انتقال و استقرار تکنولوژی می باشد/امیدوارم مفید واقع گردد.

چگونه برنامه‌های تشویقی را اجرا کنیم؟

بسیاری از شرکت‌ها در تشویق کارمندان‌شان مرتکب خطاهای بسیار جدی می‌شوند

چگونه برنامه‌های تشویقی را اجرا کنیم؟

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3790 تاریخ چاپ:1395/03/26  کد خبر: DEN-1056464

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: talentmgt

هر فرد که احساس کرده باشد شرکت در تشویق او به‌عنوان یک «عملگر عالی» کوتاهی کرده است یا اینکه احساس کند تنها فروشندگان، پاداش دریافت می‌کنند و او در این وادی بی‌نصیب مانده است، با مفهوم برنامه تشویقی شکست‌خورده آشناست. طبق گزارشی که در سال 2015 توسط Globoforce، یک ارائه‌دهنده تشویق کارمندان، منتشر شده است، 81 درصد شرکت‌ها اغلب شکل‌های رسمی برنامه تشویق و تصدیق را ارائه داده‌اند. طبق گزارش جیم همر مدیر ارشد اجرایی WorkStride، یک پلت‌فرم تشویق کارمندان یا تنها داشتن یک برنامه تشویقی به معنای کارکرد خوب آن نیست. همر می‌گوید «اینکه کارت‌های هدیه را به‌طور اتفاقی از زیر کشوی میزتان درآورید، منجر به ایجاد تفاوت نخواهد شد.» برنامه‌های تشویقی باید احساس تعهد به شرکت را در کارمندان ایجاد کند و منجر به رفتارهایی شود که به بهبود کسب و کار می‌انجامد. بسیاری از شرکت‌ها زمان اجرای برنامه‌های تشویقی خطاهای جدی مرتکب می‌شوند؛ خطاهایی که منجر به بی‌اثری کارمندان خواهد شد یا بدتر از آن این احساس را در آنها ایجاد خواهد کرد که کنار گذاشته شده‌اند، کم‌ارزش هستند یا اینکه تحت استرس و فشار یک رقابت دائمی قرار دارند.

　

پاداش‌هایی با پتانسیل بالا

زمانی که جورج مارک آرل در سال 2012 به‌عنوان مدیر ارشد انسانی به شرکت رسانه‌های دیجیتال CPX Interactive یا CPXi پیوست؛ به سختی به این نکته دست یافت. در آن زمان این شرکت واقع در نیویورک، به سرعت در حال رشد بود و مارک آرل برای کمک به توسعه فرهنگ منابع انسانی کامل‌تر و بهبود تجربه کارمندان استخدام شد.

در آن زمان، این شرکت هیچ برنامه رسمی برای تشویق کارمندان نداشت و بنابراین یکی از اولین مراحلی که مارک آرل اتخاذ کرد دادن پاداش پایان سال به بهترین کارمندان شرکت بود. به گفته مارک آرل این ایده برای تقویت «فرهنگ عملکرد» مطلوب سازمان بود؛ اما به‌طور کامل مورد استقبال قرار نگرفت. او می‌گوید «افراد سازمان ناراحت بودند چرا که برخی از افراد مورد تشویق قرار می‌گرفتند؛ درحالی که سایرین تشویق نمی‌شدند.» گرچه این موضوع خیلی هم بد نبود. «این امر منجر به مکالمات بسیاری در مورد آنچه برای شرکت اهمیت داشت می‌شد.»

پس از یک‌سال مارک آرل این برنامه را رها کرد. در عوض تصمیم گرفت تا برای ترسیم آنچه کارمندان از یک برنامه تشویقی می‌خواهند با آنها کار کند. او از کارمندان پرسید که چه کلماتی بیانگر فرهنگ CPXi است و سپس گروه‌هایی را برای جای دادن این کلمات در قالب 6 ارزش اصلی تشکیل داد: پاسخگویی، توانایی نادر برای دستیابی به اهداف، انطباق‌پذیری سریع، جامعه مراقب، توازن و حس کنجکاوی که منجر به کنار زدن مرزها می‌شوند. به گفته مارک آرل «بیان این کلمات در قالب زبان فرهنگ بسیار مهم بود. در غیر این صورت مانند کلماتی معمولی به نظر خواهند آمد.»

وقتی این ارزش‌ها تعریف شدند مارک آرل ایده یک برنامه تشویقی به ذهنش خطور کرد؛ این بار یک برنامه مبتنی بر بازی و همتا-محور را اجرا کرد؛ برنامه‌ای که کارمندان در ازای برآورده کردن ارزش‌های اصلی شرکت به صورت روزانه و معرفی کارمندان دیگر برای تشویق شدن امتیاز کسب می‌کنند. آنها همچنین می‌توانند برای تکمیل چالش‌های تشویقی نیز امتیاز کسب کنند. چالش‌هایی مانند نوشتن یک وبلاگ درباره موفقیت آنها.

علاوه‌بر این کارمندان می‌توانند از این امتیازات برای دریافت جوایز استفاده کنند و یک قرعه‌کشی در پایان سال برای یک بلیت 1000 دلاری سفر با هواپیما برگزار می‌شود. مارک آرل می‌گوید «این کار به سرعت ادامه پیدا کرد.» درحالی‌که خاطرنشان می‌کند جوایز نسبت به فرصت ارائه تشکر و قدردانی به هم‌تیمی‌ها از اهمیت کمتری برخوردار است.

در خلال چند ماه از اجرای این برنامه، کارمندان صدها کاندیدا را معرفی کردند. مارک آرل کاندیداها را در ایمیل «نامه رسمی دوشنبه» که از طرف شرکت برای کارمندان ارسال می‌شد، معرفی می‌کرد. که در جلسات هفتگی برای تحریک مشارکت مداوم تاثیر‌گذار بود. او می‌گوید «نیاز روان‌شناختی به تشویق شدن در نهاد انسان‌ها است. اجرای به موقع این برنامه، CPXi را مکانی بهتر برای کار کردن ساخته است.»

 

چه چیزی را باید تشویق کرد؟

بسیاری از کارشناسان موافقند که برنامه‌های مبتنی بر همتایان می‌توانند موفقیت‌آمیزتر باشند، چرا که آنها بسیاری از چالش‌های معمول را که فعالیت‌های مربوط به تشویق کارمندان با آنها مواجهند، رفع می‌کنند.

رهبران استعدادیابی از چند راه می‌توانند از تاثیر مطلوب برنامه‌های تشویقی‌شان اطمینان یابند:

1. از کارمندان بپرسید که چه می‌خواهند. جورج مارک آرل مدیر ارشد منابع انسانی در CPX Interactive می‌گوید «زمانی که کارمندان به شکل‌دهی این برنامه تشویقی کمک می‌کنند، می‌خواهند حرف‌ها و ارزش‌های مدنظرشان انعکاس داده شود.»

2. برنامه‌های تشویقی خود را اجتماعی و همتا به همتا اجرا کنید. مارک آرل در این زمینه می‌گوید «زمانی که افراد سایرین را می‌بینند که مورد تشویق واقع شده‌اند، آنها نیز برای بهتر شدن تلاش می‌کنند که موجب رشد بیشتر شرکت می‌شوند.»

3. برنامه‌های تشویقی را آسان کنید. کیت آندراسیک، رئیس ارتباطات داخلی شرکت Orlando Health می‌گوید «شما نیاز دارید که اجازه ارائه پاداش به کارمندان را با یک کلیک بدهید.»

4. تعهد رهبری سازمانی را اشاعه دهید. جیم همر مدیر ارشد اجرایی WorkStride می‌گوید «یک ویدئو در اینترانت مدیر ارشد اجرایی بگذارید که در مورد این برنامه‌ به‌عنوان راهی برای ترویج آن صحبت می‌کند.»

5. از تشویق به‌عنوان فرصتی برای مشاوره استفاده کنید. به گفته مارک آرل «همه تشویق‌ها خوب هستند اما دسترسی به فرصت‌های جدید توسعه بسیار ارزشمندتر از یک کارت هدیه است.»

6. برنامه‌های‌ تشویقی خود را فراموش نکنید. کورد هیملستاین نایب رئیس بازاریابی در Michael C. Fina می‌گوید «برنامه تشویقی خود را از طریق ارتباطات شرکتی و رسانه‌های اجتماعی ترویج دهید؛ سعی کنید برندگان را در جلسات و در وب‌سایت برجسته کنید و تذکر‌هایی برای متعهد نگه داشتن افراد بدهید.»

7. اجازه دهید تا کارمندان آینده بدانند که شما به آنها اهمیت می‌دهید. اگر یک برنامه فوق‌العاده دارید، در وب‌سایت خود، در رسانه‌های اجتماعی و فعالیت‌های استخدام خود در مورد آن صحبت کنید. به‌عنوان مثال زمانی که به کارمندان اختیار تشویق همتایانشان داده می‌شود، آنها احساس تعهد بیشتری خواهند کرد و در ارائه و دریافت تشکر و تصدیق احساس ارزشمند بودن می‌کنند. این امر موانع مدیران را برای تشویق دائمی رفتارهای درست کنار می‌زند.

کیت آندراسیک، رئیس ارتباطات داخلی در Orlando Health، یکی از بزرگ‌ترین ارائه‌دهندگان خدمات‌ درمانی در اورلاندو، فلوریدا می‌گوید «همه اینها موجب می‌شود تا برنامه‌ای مناسب ایجاد کنید.» و این دقیقا چیزی است که آندراسیک دو سال به دنبال آن بود؛ در این مدت تیم او با ایجاد یک جایگزین برای برنامه تشویقی قدیمی و مدیریت‌محور روبه‌رو بود. آندراسیک می‌گوید: «سیستم قدیمی مبتنی بر کاغذ بود و برای شناسایی «قهرمانان» در محیط کار بر مدیران تکیه داشت.»

برنامه قدیمی که سال‌ها اجرا می‌شد، نه تنها زمانبر بود بلکه برای تکمیل و ارائه تشریفات اداری برای هر تشویق رسمی به مدیران نیاز داشت. علاوه‌بر این، ارزش‌هایی که آنها مورد تشویق قرار می‌دادند مبهم بود و این امر شناسایی رفتارهای خاصی که یک فرد با عملکرد عالی را معین کند دشوار می‌ساخت. او می‌گوید «این تشویق‌ها سرانجام به پاداش‌هایی تغییر یافتند که برای «خوب» یا «مفید» بودن به افراد داده می‌شد.» و هر ساله تنها شمار بسیار کمی از افراد مورد تشویق قرار می‌گرفتند.

طبق مطالعه همر از شرکت WorkStride این یک مشکل مشترک در برنامه‌های تشویقی است. زمانی که برنامه‌های تشویقی گیج‌کننده، مبهم یا طاقت‌فرسا باشند یا به خوبی بازاریابی نشده باشند؛ بیشتر شبیه یک زحمت خواهند بود تا یک منفعت.  نهایتا، تنها تعداد کمی از مدیران در این برنامه شرکت می‌کنند و هیچ‌کس واقعا نمی‌داند که چه کسی و چرا پاداش گرفته است. به گفته همر، اگر می‌خواهید یک برنامه پاداش بسازید، باید آسان و منعطف باشد و وابستگی به شرکت شما داشته باشد.

سرانجام آندراسیک برنامه قدیمی Orlando Health را کنار می‌گذارد و توجه‌ها را معطوف به کارمندان می‌کند تا چگونگی جایگزینی آن را کشف کنند. او یک «شورای تیمی» در شرکت تشکیل داد؛ شورایی که متشکل از گروهی از کارمندانی بود که درخواست موقعیت‌های سالانه برای کمک به شکل‌دهی فرهنگ شرکت می‌کردند. در عوض این شورا از کارمندان می‌پرسید که از یک برنامه تشویقی چه می‌خواهند، برنامه‌های دیگر را مورد بازبینی قرار می‌داد و با فروشندگان تشویقی برای ایجاد یک برنامه صحبت می‌شد و این منجر به یک سیستم تشویقی جدید با نام Applause Central شد.

این برنامه جدید برای پاداش دادن به هفت رفتاری طراحی شده است که بر مسائلی مانند احترام و مالکیت تمرکز می‌کنند. با استفاده از پلت‌فرم WorkStride همه 15هزار کارمند می‌توانند آشکارا به یکدیگر بابت بروز هر یک از این رفتارها پاداش بدهند. این پاداش‌ها از «تقدیر و تشکر» که هر کسی می‌تواند دریافت کند تا کارت‌های هدیه بالای 20 دلار، که مدیران به صورت ماهانه تخصیص می‌دهند، متفاوت هستند. چون این برنامه هم از طریق آنلاین و هم از طریق یک اپلیکیشن موبایل اجرا می‌شود، افراد بیشتری خواهان استفاده از آن هستند. آندراسیک می‌گوید «داشتن یک اپلیکیشن موبایل بسیار مهم بود، چرا که اکثر کارمندان ما پشت یک کامپیوتر نمی‌نشینند.»

برای توسعه و ترویج این برنامه، همه نامزدی‌ها در یک هیات‌مدیره دیجیتال و در یک نوار پیمایش خبر در اینترانت شرکت فرستاده می‌شود. تیم آندراسیک همیشه به دنبال فرصت‌هایی برای ترویج برنامه‌اش از طریق خبرنامه شرکت و در جلسات تیمی است. همچنین شورای کارمندان فردی با عملکرد عالی از کاندیداهای هفتگی انتخاب می‌کند تا در یک مصاحبه ویدئویی در پرتال شرکت نمایش دهد. به گفته آندراسیک یکی از مشهورترین جلوه‌های Applause Central تشکرهای ساده‌ای است که هر کسی می‌تواند انجام دهد. در 10 ماه اول، کارمندان و مدیران 82815 مورد تشویق انجام دادند که 88 درصد آنها غیرپولی بودند. این اطلاعات به ما می‌گوید که پاداش‌های غیرپولی برای موفقیت تشویق، کلیدی است.

 

رشوه دادن هرگز موثر نخواهد بود

بسیاری از رهبران منابع انسانی دریافته‌اند که پول باارزش‌ترین بخش تشویق کارمندان نیست و ممکن است تنها یک هزینه یک بار مصرف باشد. کریس دوگان مدیر ارشد اجرایی BetterWorks، یک برنامه نرم‌افزاری هدف‌گذاری مبتنی بر ابر، می‌گوید: «ممکن است کارت‌های هدیه و جوایز شبیه رشوه به نظر بیایند. شما باید از رشوه به‌عنوان آخرین راه‌حل استفاده کنید. رشوه دادن رفتارها را که دلیل اصلی پاداش محسوب می‌شوند، تغییر نمی‌دهد.»

دوگان دو سال پیش این نکته را کشف کرد؛ در این دو سال BetterWorks در تلاش برای تکمیل چندین نقش اجرایی کلیدی بود؛ اما نمی‌توانست حقوق پایه‌ای که شرکت‌های رقیب ارائه داده بودند را بدهد. بنابراین او یک بسته پرداختی (پایه به اضافه پاداش) را برای استخدامی‌های جدیدی که انگیزه‌ رسیدن به اهداف کلیدی را داشتند، ایجاد کرد. مابقی شرکت تنها تشویق عمومی در شبکه‌های اجتماعی شرکت یا دیگر قدردانی‌ها را از جانب همتایان و مدیران دریافت می‌کردند. نتیجه کار به گفته دوگان این چنین بود: افرادی که «رشوه» دریافت می‌کردند عملکرد بهتری نسبت به کسانی که تشویق‌های زبانی دریافت می‌کردند نداشتند.

در نتیجه، این شرکت به همه بسته‌های حقوقی (مبنا به علاوه پاداش) خاتمه می‌دهد و بر تشویق‌های همتا به همتا peer-to-peer تمرکز بیشتری می‌کند و چگونگی تجلیل از افراد و ارائه بازخورد فوری که منجر به رفتارهای درست می‌شود را به مدیران می‌آموزند. دوگان می‌گوید: «باید مکث کنید و پیش از اینکه بتوانید به‌کار بعدی بپردازید در مورد آنچه انجام داده‌اید به‌طور جدی فکر کنید. بسیاری از شرکت‌ها این مرحله را رد می‌کنند، اما من فکر می‌کنم که این مرحله در هر تلاش تشویقی امری حیاتی است.» تشویق و بازخورد با یکدیگر موثر واقع می‌شوند. اگر خواستار تشویقی موثر هستید، باید هر دوی اینها را مدنظر داشته باشید.

 

چگونه یک هیات‌مدیره بهتر ایجاد کنیم

مهارت‌های مدیریتی

چگونه یک هیات‌مدیره بهتر ایجاد کنیم

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3777 تاریخ چاپ:1395/03/10  کد خبر: DEN-1054284

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: execed.economist

بیان موضوع موفقیت یا شکست یک شرکت و بحث در مورد آن معمولا به مدیر ارشد اجرایی سازمان باز می‌گردد اما این هیات‌مدیره شرکت است که واقعا باید عنان امور را در دست بگیرد. حاکمیت شرکتی همیشه یک عامل تصمیم‌گیرنده در سلامت یک شرکت عمومی بوده است. ایجاد یک بدنه مستقل برای نظارت بر مدیریت بسیار مهم و ضروری است. به مثال زیر که در سال 2002 در مورد شرکت تایکو اتفاق افتاد، توجه کنید تا ببینید که در صورت عملکرد نادرست هیات‌مدیره از مسیر تعیین شده، چه اتفاقی خواهد افتاد: رسوایی فساد گسترده دنیس کوزلوسکی، مدیر ارشد اجرایی سابق شرکت تایکو. درحالی‌که هیات‌مدیره تایکو از بررسی رفتار سوال‌برانگیز دنیس کوزلوسکی مدیر ارشد اجرایی سابق این شرکت غفلت کرده بود، او در هفت سال ریاست خود صدها میلیون دلار وام‌های غیرقانونی برای خودش و دیگران دریافت کرد.

 

برای این چالش در ایالات متحده آمریکا، در سال ۲۰۰۲ قانون ساربنز-آکسلی¹ تصویب شد که براساس آن هیات‌مدیره‌ای که از سوی مدیر ارشد اجرایی تعیین شده‌ است را ملزم به هدایت مدیر و رئیس شرکت می‌کند و به این ترتیب راه را برای نظارت‌های مستقل‌تر هموار می‌سازد. این فرد بدون حضور مدیر ارشد اجرایی، جلسات اجرایی با روسا برگزار می‌کند. همچنین این قوانین مدیران ارشد اجرایی را از مسوولیت نسبت به شورای حاکمیت شرکتی که وظیفه انتخاب اعضای هیات‌مدیره را بر عهده دارد، منع می‌کند. بهترین هیات‌مدیره‌ها این 6 آیتم را در راس لیست‌شان قرار می‌دهند:

 

1. ارزیابی مدیر ارشد اجرایی

ارزیابی مدیر ارشد اجرایی به عنوان یک اولویت مهم برای هیات‌مدیره دسته‌بندی می‌شود. هیات‌مدیره‌ها نیاز به توجه مداوم به این امر دارند که آیا مدیر ارشد اجرایی برای سمت خود مناسب است و عملکرد درستی در راس شرکت دارد، همچنین باید بازخورد‌های لازم را برای حمایت از آنها به مدیر ارشد اجرایی ارائه دهند. هنوز بسیاری از شرکت‌ها این‌چنین عمل نمی‌کنند. پژوهش دانشگاه استنفورد بر مدیران ارشد اجرایی و روسای هیات‌مدیره در آمریکای شمالی، نشان داده است که بالای 75 درصد هیات‌مدیره شرکت تنها یک‌بار در سال مدیر ارشد اجرایی را مورد ارزیابی قرار می‌دهند و 10 درصد بیان کرده‌اند که هرگز رهبر سازمانی را مورد ارزیابی قرار نداده‌اند. بررسی دقیق عملکرد ضروری است. مهم‌ترین نقش عملیاتی هیات‌مدیره پیدا کردن جایگزینی برای یک مدیر ارشد اجرایی نالایق است.

 

2. جانشینی مدیر ارشد اجرایی

وقتی هیات‌مدیره مسوولیت اصلی برای جایگزینی مدیران ارشد اجرایی را که برکنار شده‌اند یا دیگر نمی‌توانند پست مدیریتی را عهده‌دار شوند بر عهده دارد؛ باید شماری از کاندیداهای مناسب را پرورش دهد؛ کاندیداهایی که می‌توانند سریعا مسوولیت مورد نظر را تقبل کنند. شرکت اپل در سال 2011 با مهارت این موضوع را مدیریت کرد؛ طبق برنامه جانشینی شرکت زمانی که استیو جابز به خاطر بیماری‌اش استعفا داد، هیات‌مدیره به سرعت تیم کوک، مدیر ارشد عملیاتی اپل را به عنوان مدیر ارشد اجرایی منصوب کرد.

 

3. مدیریت استعداد و توسعه رهبری سازمانی

آنچه در ارتباط نزدیک با جانشینی مدیر ارشد اجرایی است، شرایطی است که هیات‌مدیره، یک گروه منتخب از رهبران سطح بالا را که ممکن است به‌طور بالقوه جایگزین مدیران ارشد در سال‌های پیش‌رو باشند را از داخل و خارج از شرکت آزمون می‌کند. این امر فرصتی برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند تا استعدادهای درونی خود را پرورش دهند یا کاندیداهای خارج از شرکت را استخدام کرده و شروع به آماده‌سازی آنها کنند. به علاوه، هیات‌مدیره باید متقاعد شود که مدیریت در حال اجرای برنامه‌ای برای آماده‌سازی رهبران رو به رشد در سراسر سازمان است.

 

4. بازبینی استراتژیک

درحالی‌که مدیر ارشد اجرایی و تیم مدیریتی مسوولیت ایجاد یک برنامه استراتژیک را بر عهده دارند، اما این وظیفه هیات‌مدیره است که از پایگاه دانش هیات‌مدیره برای به چالش کشیدن و بررسی برنامه‌ها استفاده کند. متاسفانه تعداد بسیار کمی از افراد هیات‌مدیره وقت کافی صرف این کار می‌کنند یا دیدگاه صنعت را برای پیشبرد برنامه استراتژیک درک می‌کنند. پژوهش مکنزی در سال 2013 نشان داد که 44 درصد روسا پیشنهاد‌های استراتژی مدیریت را بدون بحث و گفت‌وگو بازبینی کرده و تصویب می‌کنند و تنها 21 درصد بیان کردند که استراتژی فعلی شرکت‌شان را کاملا درک کرده‌اند.

 

5. حاکمیت کلی سازمان

نهایتا هیات‌مدیره و شوراهای بازبینی آنها مسوول اطمینان یافتن از این موضوع هستند که شرکت مطیع مقررات مالی و سایر قوانین است و این شرکت مراقب گزارش‌دهی و افشاگری مالی در صورت ضرورت است.

 

6. گوناگونی

دیدگاه‌های متنوعی در هیات‌مدیره وجود دارد و این بخشی از یک هیات‌مدیره موثر است. گردآوری طیف متنوعی از مهارت‌های ویژه به‌طور خاص مهم است. روسای هیات‌مدیره با دیدگاهی به سوی ایجاد یک تیم «همه‌جانبه» (تجربه جهانی، فناوری اطلاعات یا تخصص مالی، دانش تولید و...) باید دیدگاه واضحی از آنچه تجربه هر مشتری وارد سازمان می‌کند، داشته باشند. هری کریمر، استاد مدیریت و استراتژی در دانشکده مدیریت کلاگ در دانشگاه نورث وسترن و رئیس سابق و مدیر ارشد اجرایی باکسر اینترنشنال می‌گوید: رهبران سازمانی باید هم بتوانند انتظارات‌شان را بیان کنند و در عین حال بیاموزند که هیات‌مدیره از آنها چه انتظاراتی دارد. رسانه‌های کسب‌وکار اغلب در مورد پیچیدگی رو به رشد مسوولیت رئیس یک هیات‌مدیره صحبت می‌کنند اما کریمر با این نظر مخالف است. «فکر نمی‌کنم که این موضوع پیچیده‌تر شده باشد. زمانی که می‌پرسیم: نقش هیات‌مدیره چیست؟ نقش رئیس چیست؟ مشابه 20 تا 30 سال قبل است». در بهترین شرکت‌ها مدیران مدیریت می‌کنند و هیات‌مدیره حکمرانی.

 

پی‌نوشت:

1. این قانون در مجلس سنای آمریکا به نام قانون اصلاح حسابداری شرکت عام و محافظت از سرمایه‌گذار و در مجلس نمایندگان آمریکا به نام قانون حساب‌دهی و مسوولیت‌پذیری شرکتی و حسابرسی طرح و بررسی شده است.

چشم انداز سازمان ASHRAE جهت اجرایی کردن ساختمانهای Net Zero Energy

Introduction

To create and recreate the world’s building stock in a manner that sustains the well being of humanity

requires planning, concerted effort, and bold action. Formed from our imagination, a single vision must be

shared by all who design, build, and operate the structures that house life on our planet and that foster the

productivity that defines our civilizations.

This report describes the vision held by members of the American Society of Heating, Refrigerating and

Air-Conditioning Engineers. This vision is of a future when buildings will produce as much energy as they

use. These are net zero energy buildings (NZEBs). We believe such buildings can be market-viable by the

year 2030.

Our vision can be realized only if ASHRAE,working within the framework of the building community,

provides to its members by 2020 the tools necessary to design, construct, and operate NZEBs. To achieve this

critical milestone, now is the time to plan strategically and to act decisively.

NZEB Technology

Buildings consume 40% of the primary energy and 71% of the electrical

energy in the US.Driven by economic expansion and population growth

that require more and more facility space each year, energy use in the US

commercial sector is expected to grow by 1.6% per year. This is resulting in

an energy impact that is increasing faster than all of the energy conservation

measures being taken and retrofits being made to buildings.

ASHRAE’s vision, as articulated in this report, is that the building community will produce market- viable net

zero energy buildings (NZEBs) by the year 2030.

The concept of NZEBs includes only the energy flows of the building, not the overall sustainability of the

building. It is a critical step toward achieving the objectives of building sustainability as articulated in

ASHRAE’s Sustainability Roadmap. The quality of the indoor environment must not be sacrificed in the pursuit

of NZEBs. And while new buildings are the focus of ASHRAE’s NZEB vision, existing buildings must be

addressed as NZEB strategies are implemented.

 در فایل پیوست می توانید متن کامل این چشم انداز را مشاهده فرمایید.