ساختمان هایی با مصرف انرژی بسیار کم

با سلام 

احتراما در راستای road map انرژی مجله Net_zero_buildings جهت استفاده خوانندگان محترم در لینک ذیل قابل دسترسی می باشد.

 لینک دانلود : Net Zero Building

موبینگ mobing

موبینگ

نام استاد راهنما: جناب آقای دکتر فرجی ارمکی

گرد آوری: حسین جمالی مقدم

مقدمه:

شاید در 10‌سال قبل هم پیش‌بینی این میزان از بیکاری و از رونق افتادن بازار کار و کسب در کمتر تصوری می‌گنجید. امروز بیکاری در کشور چنان ابعادی به خود گرفته که نالیدن از معطل ماندن انرژی جوانان آماده به کار و هشدارِ پیامدهای تلخ آن، ترجیع‌بند ملال‌آور سخن‌سرایی‌های مسئولان و انتقادهای تحلیلگران شده است. با این همه، نکته ظریفی که در طول همه این سال‌ها از نظر‌ها پنهان مانده یا کمتر بدان پرداخته شده، تأثیر ویرانگرِ بیکاری بر محیط‌های کار و شاغلین در کشورهایی است که با معضل بیکاری گسترده روبه‌رو هستند. به عبارت ساده‌تر، بیکاری تنها معضلی مربوط به خیل بیکاران نیست و شاغلین نیز از دَمِ اژدهای بیکاری درامان نیستند! «موبینگ» یا آزار روانی در محیط کار، یکی از پیامدهای بیکاری دامن‌گستر است که خود پرورشگاه مناسبی برای انواع و اقسام بزه‌ها و جرم‌هاست. به زبان دیگر، در کشورهایی که به سبب افزایش عرضه نیروی کار و کمیابی بختِ کاریابی، با ازدیاد نیروی کار روبه‌رو هستند، نیروی انسانی در بازار کار این دست کشور‌ها از ارزش می‌افتد و این بی‌ارزش شدن، زمینه مناسبی برای سوءاستفاده و کژ رفتاری برخی صاحبان کار فراهم می‌آورد که طیف گسترده‌ای از آزار و اذیت تا تهدید به اخراج و توهین‌های پیاپی به نیروی کار را در بر می‌گیرد. با این وصف، مبالغه‌آمیز نخواهد بود اگر بگوییم یکی از دلایل اصلی بسیاری از بزه‌‌‌هایی که هر روز رکورد تازه‌ای در جامعه ما بر جای می‌گذارند، ریشه در آزار و اذیتی دارد که افراد در محیط کار متحمل می‌شوند و رد پای آن را می‌توان در خشونت مشهود در شیوه رانندگی، زدوخوردهای خیابانی، کودک آزاری، اعتیاد و... پیدا کرد. در کشورما هنوز آماری از تعداد شاغلینی که در محیط‌های کار توسط برخی کارفرمایان آزار روانی می‌بینند (موب می‌شوند) در دسترس نیست اما با نظر به این‌که در جوامع پیشرفته نیز با تمام سیاست‌هایی که برای کمرنگ‌کردن این معضل در پیش گرفته‌اند (مثلا ارایه شماره تلفنی برای مشاوره دادن به افراد موب شده تا سیاست‌های حمایتی از نیروی کار، بیمه بیکاری و...) این پدیده به درجات بسیار خفیفی همچنان پابرجاست، می‌توان با جرأت بر این ادعا پا فشرد که با توجه به این‌که موبینگ در جامعه ما هنوزمعضلی ناشناخته و پنهان است - و تا زمان به رسمیت شناخته شدن این پدیده از سوی مسئولان احتمالا راه درازی در پیش رو داریم - روزانه صد‌ها‌هزار موب شده پس از پایان ساعت اداری و بعد از تحمل جنگ روانی نابرابر در محیط کار، با اعصابی رنجور و غروری لگدمال به خانه‌ها سرازیر می‌شوند که ناچارند در چارچوب خانواده نقش مادر، پدر و همسر را نیز برعهده بگیرند! برای فهمیدن آثار و عواقب گوناگون این ماجرای غم‌انگیز شاید نیاز نباشد رنج زیادی ببریم! فقط کافی است نگاهی به صفحه حوادث روزنامه‌ها بیندازیم تا از آمارهای مُجمل! درگیری‌های خیابانی، طلاق‌های عاطفی و غیرعاطفی، کودک‌آزاری، اعتیاد والدین و... حدیث مفصلِ این داستان اندوهبار را بخوانیم.

 

موبینگ چیست ؟

موبینگ دارای تعاریف مختلفی است که به شرح ذیل بیان می گردد:

موبینگ یعنی یک نفر یا تعدادی از افراد مرتباً و برای مدتی طولانی رفتار منفی علیه دیگری انجام دهند . رفتار منفی عبارتست از آزار دادن کلامی  تهدید – توهین – تحقیر

 غیر کلامی ( پشت کردن – اخم کردن – نگاه غضب آلود داشتن )

-  تکنیک نابود کردن دیگری از طریق ترور روانی را در آمریکا و اروپا موبینگ می نامند.

-  آزار و اذیت روانی در مجموعه های اجتماعی – اداری –فرهنگی و سیاسی را در روانشناسی امروز موبینگ می نامند .معمولاً یکی یا عده ای که قدرت را در دست دارند دیگری را آنقدر تحت فشار روانی می گذارند ، تا فرد خود به خود برای رهایی از این فشار میدان را خالی کند.

- موبینگ حالتی است در محیط های اجتماعی  که چون شخص حمله را نمی بیند نمی تواند از خودش دفاع کند ، بهمین دلیل هم نمی تواند ثابت کند که از چه طریقی او را موب کرده اند . این حملات چنان نامرئی است که شخص مورد حمله به خودش شک می کند و از خودش سئوال می کند(من خیلی حساس شده ام ؟ )

به دلیل همین فشار های روانی این افراد به مرور دچار بیماریهای روان تنی می شوند (بیماری های روان تنی بیماری ها است که انسان درد جسمی دارد ولی ریشه آن روانی است و پزشک نمی تواند هیچ دلیل جسمی برای درد بیمار بیابد).

انسانها از این روشها در مدارس ، سازمانهای اداری ، شرکتهای کوچک وبزرگ استفاده می کنند برای اینکه همکار ، کارمند زیر دست یا رئیس را آزار بدهند.به این وسیله حتی کارمندان خیلی ساده می توانند باعث نابودی مقامات بالای یک سازمان بشوند. معمولاً هدف این اشخاص برنده شدن نیست بلکه آنها سادیسم دارند و فقط مایلند دیگری را با حرفهائی که پشت سرش می زنند نابود کنند . این اشخاص هرگز دیگری را بطور مستقیم مورد حمله قرار نمی دهند بلکه سعی می کنند ناشناس بمانند آنها زهر را می ریزند و صبورانه منتظر اثرش می مانند.

البته همه دشمنی ها و مشکلات محل کار را نمی توان موبینگ نامید ، مرز بین موبینگ و مشکلات معمولی در محل کار کاملاً مشخص می باشد ، زیرا هر اختلافی با سرپرست یا هر مشکلی در کار با همکاران را نمی توان موبینگ نامید.

 

 

 

مشخصات موبینگ

1-    تکرار آزار در محل کار حداقل هفته ای یکبار.

2-    آگر آزار دادن حداقل 6 ماه به طول انجامد .

3-    وقتی آزار دادن تصادفی نباشد، بلکه با نقشه و برنامه قبلی صورت بگیرد.

4-    تفاوت موقعیت شغلی آزار دهنده و آزار دیده معمولاً به نحوی باشد که موب شده نتواند از اطرافیانش کمک بخواهد و به همین دلیل نتواند بدرستی از خودش دفاع کند .

5-    هدف کاملاً مشخص باشد یا اینکه در طول موبینگ به نحوی که سایر کارمندان در گیر هستند ولی هدف موبینگ یک شخص معین می باشد .

اولین بار در سال 1986 موبینگ را محقق و روانشناس کار از سوئد دکتر Heinz Leymann عنوان کرد و کتابی هم در این زمینه نوشت ، از آن به بعد بود که سایر دانشمندان و محققین غربی سعی کردند تحقیقات در این زمینه را دنبال کنند . با این همه تحقیقات و تجربیات جمع آوری شده هنوز کافی نیست و دلیل آن هم اینستکه موبینگ را خیلی مشکل می توان بر رسی کرد و بسیاری از سازمانها بعلت اینکه نامشان خراب نشود مشکلات را بروز نمی دهند و معمولاً عنوان می کنند که در سازمان آنها چنین موردی را نمی توان یافت .

تحقیقاتی که در کشورهای اروپائی انجام شده و آماری که اعلام کرده نشان می دهد که مثلاً در کشور آلمان بین 300000  تا یکمیلیون نفر قربانیان موبینگ وجود دارند . تقریباً در هر سازمانی که 1000 نفر کار می کنند حدود 12 تا 35 نفر قربانی موبینگ می باشند ، در بسیاری از کشور های اروپایی مرکز تلفنی برای کمک به قربانیان موبینگ وجود دارد .  از بسیاری از موارد موبینگ می توان نتیجه گرفت که آغاز موبینگ معمولاً در اثر جابجایی مقامی کارمندان می باشد ، مثلاً  کارمند جدیدی که تازه وارد یک قسمت می شود بیشتر مورد آزار روانی قرار می گیرد ، یا وقتی که رئیس قسمت عوض شود احتمال اینکه او کارمندی را آزار بدهد زیاد است، و حتی ممکن است که خودش مورد آزار روانی کارمندان قرار گیرد .

کلاً تمام تحقیقات نشان داده که 75 در صد از موبینگ ها علیه خانمها می باشد ، ولی متاسفانه به این آمار نمی توان صد در صد اطمینان کرد به دو دلیل :

1 - خانمها معمولاً در مورد مشکلات راحت تر حرف می زنند و سریع تر از آقایان به دکتر مراجعه می کنند .

2- در تمام تحقیقات دو برابر افراد مورد تحقیق خانم بوده اند ، به همین دلیل نتیجه بدست آمده نشان می دهد که بیشتر قربانیان موبینگ خانمها هستند .

3- یکی دیگر از علل اینکه خانمها بیشتر مورد موبینگ قرار می گیرند اینستکه در سازمانهای آموزشی و سازمانهای بهداشت و سلامت بیشتر موبینگ دیده می شود و درست در این قسمتها اکثر کارمندان خانم هستند .

در بخشهای کارگری کمتر موبینگ دیده می شود و علت اینکه چرا در سازمانهای آموزشی و سلامتی آزار روانی بیشتر است  را نمی توان بدرستی توضیح داد ، ولی احتمالاً در مشاغلی که انسانها با مراجعه کننده سروکار دارند بر خورد افراد شخصیت آنها را بهتر نشان می دهد و شاید به همین دلیل هم راحتر مورد حمله قرار می گیرند ،وعلت دیگر هم اینستکه در این نوع مشاغل بیشتر می توان در مورد نحوه کار کردن قضاوت کرد که خود دلیلی برای موبینگ بوجود می آورد .

در کشور های غربی بسیاری از موارد موبینگ تیتر روزنامه های روز را تشکیل می دهند ، خصوصاً اگر سیاستمداران یا دارندگان قدرت در گیر آن باشند که معمولاً در ادامه موبینگ  با فاش کردن مسائل خصوصی فرد مورد نظر سعی می کنند چهره واعتبار طرف مربوطه را به نحوی آلوده کنند و حیثیت اجتماعی و سیاسی او را خدشه دار کنند تا به این وسیله او را از دور خارج کنند. 

علت تلاش دانشمندان در بررسی پدیده موبینگ اینست  که بد جنسی در مقابل همکاران یا زیردستان و کلاً در محیط کاری ،مدارس و ... ضرر زیادی به پیشرفت اقتصادی می زند .

اثرات موبینگ بر روی افراد :

قربانیان موبینگ به مرور دچار ناراحتی های سختی می شوند و نمی توانند در محل کارشان حاضر شوند . روانشناسان تا آنجا تحقیق کرده اند که گاهی بعلت آزار روانی مداوم بعضی از قربانیان دچار بیماری  PTSD   posttramatischen Blastungs reaktionمی شوند، یعنی فشار روانی دائمی که فرد را دچار یک نوع نگرانی یا ترس مانده گار می کند . این بیماری است که معمولاً افرادی که شاهد یک فاجعه وحشتناک بوده اند دچار آن می شوند ، مثل قربانیان جنگ یا فجایع طبیعی همانند زلزله- طوفان یا گرسنگی - مرگ نزدیکان در اثر تصادف این افراد اگر معالجه نشوند حتی سالها بعد از حادثه هم خاطرات آن زمان آزارشان می دهد به حدی که دائم دچار ترس ،بد خوابی وبی خوابی هستند و گاهی دچار فراموشی می شوند ومرتب کابوس می بینند  ، فوری عصبانی می شوند و دچار افسردگی می باشند .

این افراد به دو گروه تقسیم می شوند ،

گروه اول  گوشه گیر و منزوی می شوند و در افسردگی خود فرو می روند .

گروه دوم  برعکس خیلی فعال می شوند و همه جا و برای هر کسی ماجرای خودشان را تعریف می کنند و بدنبال کسی می گردند که به آنها در رسیدن به حقشان کمک کند .

در بسیاری از موارد قربانیان موبینگ تنها هدف زندگی شان منحصر به اثبات حقشان می شود .

دکتر لی مان معتقد است که رفتار این افراد باعث می شود که نزدیکان و دوستان آنها بعلت شنیدن مداوم ماجرا خسته  شوند و دیگر قادر به تحمل فرد نباشند و خودشان را کنار بکشند . در حقیقت با این رفتار شخص مورد آزار حمایت اطرافیان خودش را هم از دست می دهد .

 

بررسی نمونه ای از اثرات موبینگ در مدارس  :

معمولاً قربانیان موبینگ برای رها شدن از آزار و اذیت سعی می کنند مدرسه خودشان را عوض کنند . ولی تغییر مدرسه نشانه شکست است وروی شخصیت آنها اثر منفی می گذارد . وضمناً عامل موبینگ را بطور غیر مستقیم تشویق می کند ، تجربه نشان داده که حمایت و پشتیبانی معلمین در این شرایط معمول نیست ، اما مدارسی هستند که آزار و اذیت شاگردان را تحمل نمی کنند .

قربانیان موبینگ ممکن است که ابتدا حرفی نزنند ولی در دراز مدت  رفتار خشونت آمیزی می یابند و شاید سالیان بعد دست به کشتار های خشونت آمیز بزنند همانند ماجرای    مدارس  Littlton۱۹۹۹    ,Jokela 2007 ,Emsdetten 2006,

  Ansbach 2009,  Kauhajoki  sep 2008  ,Winneden 2008 در ماجرای وینندن آلمان   نوجوان 17 ساله ای با تفنگ شکاری پدرش در 11 مارس 2008 به مدرسه قدیمی خودش آلبرتویل حمله کرد و 15 نفر را به قتل رساند و در پایان خودکشی کرد . او در وبسایت خودش نوشته بود " من از این زندگی فلاکت بار خسته شده ام .  همه مردم به من می خندند و هیچ کس مرا جدی نمی گیرد . به همین دلیل به مدرسه ام در وینندن می روم تا آنجا را با خاک یکسان کنم ".   پدر این نوجوان که مرد ثروتمندی است  به مامورین گفت که پسرش در زندگی هیچ کمبودی نداشته و سال گذشته که ترک تحصیل کرده وارد کار تجاری شده بود و یکی از تنیس بازان خوب بوده است . ماجرای بعدی دبیرستان فنی حرفه ای کاهاجوکی در فنلاند بود که دانش آموز 22 ساله ای یک روز به مدرسه حمله می کند و با اینکه در مدرسه حدود 200 دانش آموز حضور داشتند او با هدف مشخص 7 نفر از همکلاسی ها و دو معلم را می کشد و بعد هم خودش را بشدت مجروح می کند .

 در چند سال گذشته تعداد زیادی از این ماجراها در سراسر دنیا اتفاق افتاده که با توجه به فرهنگ کشور ها نوع حمله و خشونت  متفاوت بوده است ولی تعداد زیادی قربانی این نوع حملات شده اند  .

 

چه امکاناتی برای موبینگ شدگان وجود دارد ؟ و چگونه می توانند خودشان را در مقابل موبینگ محافظت کنند ؟

این طور که تحقیقات نشان داده بندرت قربانیان موبینگ می توانند در همان محل بکار خود ادامه دهند . از 50 نفری که مورد نظر بودند فقط  6 نفر از آنها توانستند در همان محل  بکار خود ادامه دهند و تنها 4 نفر از آنها توانستند وضعیت شغلی بهتری بدست بیاورند .

 نکات زیر می تواند به شخص در مقابله با موبینگ کمک کند :

1-    مرزی در ارتباط با اطرافیان خود تعین کنید و فاصله مشخصی را رعایت کنید

موبینگ کردن معمولاً احتیاج به وقت دارد و بمرور اتفاق می افتد ، به همین دلیل هم ابتدا قربانی اصلاً متوجه شرایط خودش نمی شود . برای مثال شخص احساس می کند که بعضی از همکاران حرف او را قطع می کنند و بعضی دیگر سعی می کنند با او حرف نزنند .

-         چه زمانی شخص باید بدنبال دلیل بگردد ؟

-         چه زمانی باید فرد احساس خطر کند ؟

-         چه مدتی شخص باید بی احترامی و بی توجهی سر پرست را تحمل کند؟

در اروپا با اینکه موبینگ بعنوان یک مشکل سازمانی شناخته شده باز هم ادعای قربانیان موبینگ را مسئولان با ناباوری گوش می کنند و گزارش آنان را با شک و تردید می پذیرند ، و علت آن اینستکه  آزار روانی را خیلی مشکل می توان ثابت کرد و به همین دلیل هم شخص موب شده باید خیلی با دقت اقدام کند . بررسی های انجام شده نشان می دهد که قربانیان موبینگ خیلی دیر متوجه شده بودند که چه اتفاقی افتاده و به همین جهت هم نمی توانستند در همان محل بکار خود ادامه دهند زیرا تنها راه نجات در ابتداء فاصله گرفتن از سایرین می باشد ، چون این قربانیان بمرور زمان از نظر روانی و جسمی کاملاً ضعیف می شوند و شرایط اجتماعی این افراد هم بعلت موبینگ تغییر می کند ، بنابراین شخص باید برای تقویت شرایط روحی و جسمی خود و بر رسی موقعیت خودش  از محیط کارش فاصله بگیرد تا بتواند تصمیم بگیرد که چگونه به کارش ادامه دهد .

بهترین عمل در این مرحله اینستکه شخص به یک روانشناس یا مشاور مراجعه کند و مشکل را با او مطرح کند زیرا این متخصصین می توانند بهتر به فرد در حل مشکلش کمک کنند .

2-    تعییر شرایط کاری

  موبینگ وقتی متوقف می شود که شخص موب کننده جدا شود حتی اگر سر پرست یا رئیس قسمت شدیداً مقابل این روش ایستادگی کند . 

3-شرایط را خراب تر نکنند .

افرادی که توانستند در مقابل موبینگ مقاومت کنند و شرایط را به نفع خود تغییر دهند معمولاً انسانهای دقیق و محافظه کاری هستند و روشی را انتخاب کرده اند  که شرایط خودشان را بدتر نکنند ، مثلاً کمتر غیبت داشته اند  و کار خود را بدرستی انجام داده اند و از بحث و گفتگو با موب کننده خود داری کرده اندو همچنین بدون مطالعه سر پرست یا رئیس قسمت را مطلع نکرده اند ، این افراد سعی کرده اند کلاً از هر کاری که مشکل را بزرگتر کند پرهیز کنند . البته این در شرایطی امکان پذیر است که موب کننده دست بر دارد چون دیگر بهانه ای برای آزار دادن ندارد .

4-    تغییر محل کار

اگر شرایط کاری غیر قابل تغییر باشد شخص باید سعی کند محل کارش را در همان سازمان عوض کند و اگر سازمان کوچک است و امکان تغییر درون سازمان وجود ندارد او باید اقدام به یافتن کاری در محل دیگری کند . البته این در صورتی است که آزار دهنده رئیس یا سر پرست قسمت باشد در این صورت واقعاً ادامه کار در چنین شرایطی باعث تضعیف روحی و جسمی شخص می شود و ضمناً کیفیت کاری او را کاهش می دهد که مطمناً در سوابق او درج می شود بنابراین باید شخص قبل از اینکه شرایط  بدتر شود اقدام به تغییر محل کار خود کند .

 چرا موبینگ بوجود می آید؟

جواب دادن به این سئوال با اطلاعات فعلی که در دسترس محققین می باشد مشکل است ولی یکی از دلایل اصلی موبینگ را می توان شرایط سازمانی و اختلاف طبقاتی یا تعلق طبقاتی متفاوت موب شونده و موب کننده دانست و جهت اثبات این مطلب آمار و مثالهای زیر آمده است.

الف- دلایل سازمانی در موبینگ :

دکتر لی مان معتقد است که موبینگ در اثر ضعف مدیریت و شرایط نامناسب کاری و کاهش ارزش های اخلاقی بوجود می آید . مشابه این نتیجه را تحقیقات دانشمندان فنلاندی و نروژی و آلمانی هم بدست آورده اند ، آنها هم معتقدند در همه سازمانهایی که بدرستی اداره نمی شوند و رقابت صحیح بین کارمندان وجود ندارد موبینگ مشاهده می شود . در این سازمانها مشکلات اداری بدرستی حل نمی شود و روش اطلاع رسانی مناسبی وجود ندارد . خصوصاً قسمتهایی که سر پرست از مسئولیت کارمندان اطلاعی نداشته باشد و در مورد حدود وظایف و هدف کاری بحث و گفتگویی نشود موبینگ دیده می شود ، نامشخص بودن حدود وظایف کارمندان و عدم تقسیم صحیح کاری و عدم اطمینان در محیط کار خود دلایل دیگری برای موبینگ می باشند .

ب- دلایل مدیریتی در موبینگ :

موبینگ در بسیاری از موارد در اثر ضعف مدیریت می باشد ، یعنی مدیریت یا سر پرستی مشکل را دیده ولی در جهت حل آن اقدامی نکرده است . در حقیقت مدیریت قادر به حل مشکل نیست ، زیرا اگر مدیریت صحیح باشد اصلاً شرایط برای موبینگ بوجود نمی آید و اگر هم بوجود بیآید یک مدیر لایق می تواند با دخالت به موقع و تعین حدود وظایف کارمندان مشکل را از سر راه بر دارد .

متاسفانه تحقیقات متفاوت نشان داده که 70 تا 80 در صد موارد موبینگ با همکاری مدیریت یا سرپرستی صورت می گیرد و حتی در موارد زیادی موب کنند ه خود شخص مدیر یا سر پرست می باشد . 

ج- موبینگ جهت تغییر موقعیتهای شغلی :

یکی دیگر از دلایل موبینگ استفاده از این روش برای جابجایی افراد می باشد به این وسیله می خواهند که شخص مورد نظر خود به خود استعفاء دهد یا کارش را واگذار کند زیرا مدیریت  نمی تواند او را مستقیم جابجا کند ، یا اخراج او باعث ضرر مالی  سازمان می شود .

 

 

د- موبینگ جهت مقصر جلوه دادن شخص یا تلافی کردن :

تعلق گروهی برای انسانها بسیار مهم بوده و هست ولی گاهی موارد وقتی گروه دچار مشکل شود افراد گروه سعی می کنند همه تقصیر ها را گردن یک نفر بیاندازند و این کلاً در گروه های متفاوت مرتباً تکرار می شود و این تقریباً بدشانسی فرد است . مدل دیگر موبینگ ناشی از کینه شخصی می باشد در حقیقت شخص دیگری را موب می کند چون به دلیلی از او ناراحت است. مثل آقائی که از همکار خانمی در خواست ازدواج می کند ولی خانم مورد نظر رد می کند . یا رئیسی که احساس کند کارمندش کار را بهتر از او انجام می دهد .

و- موبینگ بعلت شرایط شخصیتی یا اخلاقی فرد 

گاهی دلیل موبینگ در شخصیت قربانی می باشد ،بعضی افراد اشکالات شخصیتی دارند که باعث می شود که بهتر قربانی موبینگ بشوند ، آنها معمولاً خیلی دیر متوجه اشکالات محیطی می شوند و یا اینکه همیشه سعی می کنند از مشکلات دوری کنند ولی بر عکس دائم دچار مشکل می شوند، این افراد شناخت اجتماعی صحیحی ندارند و به همین دلیل قربانی موبینگ می شوند ، اما این به معنی آن نیست که افرادی که شناخت  صحیح اجتماعی دارند قربانی موبینگ نشوند . 

راههای مبارزه با موبینگ

آنچه که تاکنون تحقیقات انجا م شده نشان داده موبینگ یک مشکل اجتماعی است که روز بروز اهمیت بیشتری می یابد . مسئله ای که در بسیاری از سازمانها به مشکلات روزانه سازمانی تعلق دارد ، بنابراین باید راههایی جهت جلوگیری از موبینگ پیش بینی شود . در بسیاری از سازمانهای اروپایی جزء دروس آموزشی حین کار دروسی هم در زمینه موبینگ یا آزار روانی در محیط کار برای کارمندان پیش بینی شده است ، زیرا اکثر سازمانها ضرر های اقتصادی ناشی از موبینگ را محاسبه کرده اند . در حقیقت تنها کارمند آزار دیده ضرر نمی کند بلکه بعلت غیبت مکرر کارمند و عدم انجام صحیح کار بعلت ناراحتی روحی که کارمند دچار آن است باعث کاهش تولید سازمانی می شود و ضرر سنگینی به سازمان مربوطه می زند .

بنابراین بهترین روش اینستکه جهت پیش گیری از این مشکل همه سازمانها دوره های مخصوصی در بر نامه های آموزش حین کار طرح کنند تا کارمندان برای مبارزه با موبینگ آمادگی بیآبند.

 منابع:   

   http://www.mobbingportal.com/leymannbooks.html                                                                          

  http://www.palverlag.de/Mobbing.html  

http://www.internetratgeber-recht.de/Arbeitsrecht/frameset.htm   

www.Focus.de/amoklaefer-hass-auf-schule -

www.Zeit.de/jugendgewalt  -   

 www.mardomsalari.com/TEMPLATE1/news.aspx?NID   -

-         ترجمه و خلاصه از  Zahra Khabbaz-Beheshti 

-         مقاله مهدی مال میر روزنامه نگار

سازمان چابک

عنوان مقاله: مقدمه ای بر چابکی در سازمانها
مولف/مترجم: غلامرضا خوش سیما
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(2003میلادی(

وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره134
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com
مقدمه: همزمان با شروع قرن 21 دستیابی به موفقیت و بقا سازمان مشکل تر می شود و این واقعیت ناشی از ظهور عصر تجاری جدیدی است که تغییر یکی از خصوصیات اصلی آن است. این وضعیت موجب بازنگری اساسی در اولویتهای تجارت، دیدگاه استراتژیک، قابلیت بقا و روشها شده است. درجهان امروز بیشتر تاکید بر قابلیت سازگاری با تغییر در محیط تجاری است و یک روش پیش کنشی برای درک نیازهای مشتری و بازار، متدهای تازه همکاری مانند سازمانهـــای مجــــازی است. پارادایم ظاهرشده، تـــولید چابک (AGILE MANUFACTURING) است که در مفهوم یک گام به جلو و ایجاد معانی جدید برای عملکرد بهتر و موفقیت در تجارت بوده و درعمل نیز رویکردی استراتژیک در تولید و درنظر گرفتن شرایط جدید محیط تجاری است. پاسخ به تغییرات و درنظر گرفتن مزیت آنها از طریق استفاده استراتژیک از متدها و ابزارهای تولیدی و مدیریتی، مفاهیم محوری و اساسی تولید چابک هستند(شریی و ژانگ، 1999(.

 

 

چالشی جدید
شرایط صنعتی در 15 تا 20 سال گذشته به طور اساسی تغییر کرده است. در این دوره، تکنولوژی، شرایط بازار و خواسته های مشتری با سرعت و درجهتهای مختلف تغییر پیدا کرده درحالی که این تغییرات سابقاً کمتر موردتوجه بوده است. برای نمونه چند مورد از این چالشها در زیر نام برده شده که شامل بخش بندی بازارهای پویا، کاهش زمان رسیدن به بازار، افزایش تنوع محصول، تولید برای مشتریان مشخص، کاهش طول عمر محصول، جهانی سازی تولید و غیره است. در عصر رقابت جهانی، اقتصاد جهانی هم به سرعت جایگزین بازارهای محلی می شود. ظهور بازارهای باز، کاهش موانع تجاری، بهبود در حمل و نقل و پیوندهای ارتباطی منجر به ایجاد موقعیتی شده است که بازارها و رقابتهای محلی به صورت استاندارد جهانی عمل می کنند. درنتیجه بنگاههای صنعتی امروز با چالشها و فشارهای رقابتی جدیدی روبرو شده اند. پروژه نسل آینده سیستمهای تولیدی در موسسه تکنولوژی ماساچوست (MIT) بر چابکی در پاسخگویی به مشتری، شبکه بودن در بازار جهانی، مشارکت کارکنان، یکپارچگی در مدل بنگاه بسط یافته، توسعــــه شایستگی و مدیریت دانش تاکید می کند. زمینه های صنعتی تغییر داده شده، توانمندیهای جدیدی را جستجو می کند. رایز و جوهانسون توانایی بنگاههای صنعتی برای تطبیق سریع و دقیق با شرایط در حال تغییر را یک عــــامل کلیدی برای موفقیت در آینده می دانند و بیان می کنند که در این فرایند بنگاه باید جمع کثیری از نقطه نظرات مدیریتی، سازمانی و تکنولوژیکی را یکپارچه و متحد کند (رایز و جوهانسون، 53، 2001.)
گریس و کاساردا (1997) اذعان کردند که اولویتهای رقابتی تغییر کرده و عصر جدید اقتصاد جهانی با سرعت بالا سبب شده استراتژیهای عملیاتی کمپانیها تغییر کند. در این عصر، قیمت رقابتی و کیفیت بالا ضروری هستند اما عامل تعیین کننده موفقیت تجاری نیستند و به جای آن سرعت رسیدن به بازار و پاسخ سریع و منعطف به مشتری به عنوان یک اصل اساسی موردتوجه قرار گرفته است. به همین دلیل اهمیت سرعت و چابکی افزایش یافتــه است و جانشین اولویتهای رقابتی گذشته - که بیشتر از ربع قرن بر تولید حاکم بودند - گردیده اند.
چابکی (AGILITY) پارادایمی جدید در محیط تولید است. محیط تولید چندین انتقال (از صنعت دستی، به تولید انبوه و اکنون جدیدترین نمونه کامل یعنی چابکی) را پشت سر گذاشته و بیشتر به واسطه خواسته های مطلوب جهت حفظ برتری در یک محیط دائماً درحال تغییــــر به وجود آمده و به وسیله اندازه های کوچک، مدولار و تولید اطلاعات گرانبها جایگزین شده است (داو، 1994)، چابکی با ناب و انبوه تفاوتهایی دارد. به عنوان مثال، تولید ناب به نوعی معماری عملیاتی منعطف گفته می شود. درحالی که چابکی، معماری عملیاتی قابل شکل دهی مجدد را ایجاد می کند. درعین حال رقابت مبتنی بر چابک برای بیرون راندن رقابت مبتنی بر تولید انبوه و به عنوان یک نرم برای تجارت جهانی در نظر گرفته شده است (گلدمن و همکارانش، 1995؛ ماده، 25،1997).
بنگاههای تولیدی برای کسب موفقیت باید در تغییرات حرفه ای باشند. «داو» بین استراتژیهای عملیاتی و استراتژیهای انتقالی فرق (تفکیک) قائل شده است. «داو» مدیریت کیفیت جامع(TQM) ، کنترل فرایند آماری (SPC) و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR) را استراتژیهای انتقالی فعلی می داند و تولید ناب، تمرکز بر مشتــری، تولید مبتنی بر خواسته های انبوه مشتری، بنگاههای شبکه ای، سازمانهای یادگیرنده و بنگاههای مجازی را مثالهایی از استراتژی عملیاتی می داند و درنهایت چابکی را به عنوان نیـــاز اصلی کسب و کار جهت کسب قابلیت سوددهی و قابلیت سازگاری سازمان می داند. تمامی موارد بالا را در شکل شماره 1 می توان مشاهده کرد (داو، 1994).

 

تعاریفی از چابکی
باتوجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که موردتائید همگان باشد وجود ندارد. از سال 1991 به بعد محققان بسیاری در این زمینه فعالیت کرده اند و هرکدام تعاریف متعـــددی را ارائه کرده اند که ما در زیر به طبقه بندی تعدادی از آنها پرداخته ایم:
تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش بینی (نواکر، 1994؛ گلدمن و همکارانش، 1995؛ پوتنیک، 79، 200؛ ریچاردز، 1996؛ ون اسن و همکارانش، 2001).
پاسخ پیش کنشی به تغییرات (گلدمن و ناجل، 1993؛ بسانت، 113، 2001).
سودآوری از محیط (نواکر، 1994؛ گلدمن و ناجل، 1993؛ گلدمن و همکارانش، 1995).
قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع (کایوسی، 5، 1999؛ پوتنیک، 79، 2001 ؛ بسانت، 25، 2001؛ ماسکل، 2001؛ هرمزی، 2001).
بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته (ماسکل، 2001؛ نیلور، 1999؛ شریفی و ژانگ، 2000، 1999).
ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار (نیلور، 1999؛ گلدمن و همکارانش، 1995(.
توانایی پاسخ موثر به مشتری (سوبا، 232، 2001؛ ابراهیم پور و یاگوب، 2001؛ کاتایاما و بنت، 1999).
توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیرقابل پیش بینی (داو، 1999؛ ماسکل، 2001؛ ریچاردز، 1996؛ ریگ بای و همکارانش، 2001(.
چابکی درواقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است (ماده و سارکیس، 1999). نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیط است که موسسات را وادار به پاسخ پیش کنشی (PROACTIVE) به تغییرات می کند. بازارها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آن هستند (گلدمن و ناجل، 1993(
چابکی پویا، در آغوش گیرنده تغییرات، تهاجمی و رشدگراست. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است که بسیاری از کمپانیها به علت اینکه این بازارها مراکز متلاطمی هستند از ورود به آن بازارها هراســان هستند. برای چابکی نهایی فرض نمی شود، و نقطه ای وجود ندارد که کمپانی یا یک شخص سفر به چابکی را کامل کرده باشد. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای روبه رو شدن با تغییرات بنیادی و سطحی است و کمپانیهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می شود، آماده اند. انتقال به چابکی با فرض به اشتراک گذاری بازارهای سودده همراه با اطلاعات و خدمات کامل تعدیل می شود و محصولات متناسب با نیـــــازهای مشتریان مشخص شکل دهی می شود. قابلیت سوددهی این محصولات مبتنی بر استراتژیهای بازاریابی و قیمت گذاری است که خود مبتنی بر ارزش دریافت شده از مشتری است. بنابراین، رقبای چابک موفق، نه تنها باید بازارها، خطوط تولید، شایستگیها و مشتریان فعلی خود را خیلی خوب بشناسند، بلکه باید مشتریان و بازارهای بالقوه آینده را هم بشناسند. این شناخت به برنامه های استراتژیک برای به دست‌آوردن شایستگیهای جدید، توسعه خطوط محصول جدیــد، و ثبت و ضبط بازارهای جدید منجر می شود. مفاهیم ضمنی رقابت چابک وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک کمپانی به طور خاص عمل می کنند. کمپانیهای چابک به صورت تهاجمی با تغییرات روبرو می شوند. برای رقبای چابک تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین، برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند.
رقبای چابک تغییر را تسریع کرده، بازارها و مشتریان جدیدی ایجاد می کنند که خارج از شناخت آنها از مسیری است که در آن بازارها و نیازهای مشتریان ظاهر می شوند. اگرچه چابکی به کمپانی اجازه می دهد تا خیلی سریعتر ازگذشته واکنش نشان دهد، لیکن نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی پیش از عمل نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید ازطریق نوآوری دائم است. چابکی یک پاسخ جامع به محیط رقابتی جدید است که به وسیله نیروهایی که تسلط سیستم تولیدی انبوه را کاهش داده اند، شکل گرفته است. (گلدمن و همکارانش، 1995؛ گانسکاران، 28، 2001).
چــابکی به توانایی تولید و فروش موفقیت آمیز یک دامنه گسترده ای از محصولات با هزینه پایین، کیفیت بالا، زمانهای تاخیر کوتاه و تنوع اندازه دسته ها اشاره می کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی ازطریق تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می کند (لایو و وونگ، 205، 2001). چنانکه اولسون بیان کرده، توانایی پاسخ موثر به حوادثی که به سرعت درحال تغییر و غیرمنتظره هستند (سوبا، 232، 2001) و برطبق نظر «کید» و «داو» شامل دو مفهوم اساسی است (شریفی و ژانگ، 2000، 1999):
- پاسخ به تغییرات (پیش بینی شده و غیرمنتظره) با روشهای مناسب و در زمان مناسب؛
- بهره برداری از تغییرات و کسب مزایای تغییر به عنوان فرصتها.
چابکی درواقع یک توانایی اساسی را ایجاب می کند که تغییرات را در محیط تجاری کمپانی، احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه وتحلیل و پیش بینی کند. تولیدکننده چابک بدین طریق سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با معدودی از توانائیها و قابلیتها با آشفتگیها به مقابله می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند. لنگیال بیان می کند که چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر درآن به صورت مداوم و پیش بینی نشده است و پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است (ریچاردز، 1996) و درجایی دیگر مفهومش توانایی شکل دهی مجدد عملیات، فرایند، و روابط تجاری به صورت موثر است درحالی که همزمان به صورت موفقیت آمیزی در محیطی با تغییرات مداوم عمل می کند. چابکــی یک قابلیت وسیع کسب و کار است که ساختارهای سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی، فرایندهای پشتیبانی و خصوصاًَ مجموعه افکار را دربرمی گیرد (هرمزی، 2001).
چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی (نسل آینده سیستمهای تولید) به کمپانی هایی که در همـه بخشهای اقتصادی رقابت می کنند، خوش آمد می گوید همچنان که «یوسف» در سال 92 بیان کرد چابکی فقط به وسیله یکپارچگی سلسله مراتب نیازهای مشتریان در داخل یک چارچوب از محیط داخلی و خارجی سازمان حاصل می شود. این امر به واسطه داشتن یک دیدگاه کل گرا نسبت به تکنولوژی های تولیدی پیشرفته سازمانی همراه با توانمندیهای داخلی که آنها پردازش می کنند و ازطریق کاربرد تکنولوژی / سیستمهای اطلاعاتی حاصل می شود (هوپر و همکارانش، 2001). گلدمن نیز آن را چنین تعریف می کند: پاسخ استراتژیک جامع به تغییرات اساسی و غیرقابل چشم پوشی است که به سیستم رقابتی حاکم (غالب) بر تجارت در اقتصاد جهان اول رخ می دهد (شارپ و همکارانش، 1999) و درنهایت یوسف و همکارانش آن را به شکل زیر تعریف می کنند: جستجوی موفق در مبانی رقابتی (سرعت، انعطاف پذیری، خلاقیت به صورت پیش از عمل بودن، کیفیت، قابلیت سودآوری)ازطریق یکپارچگی منابعی که قابلیت شکل دهی مجدد دارند و بهترین شیوه عملی در یک محیط تخصصی است به منظور تدارک خدمات و محصولاتی مبتنی بر خواسته مشتری در یک محیط و بازاری که تغییرات سریع درحال رخ دادن است (یوسف و همکارانش، 1999).
 

 

ابعاد چابکی
بنگاهها پدیده های پیچیده ای هستند که باید به صورت سیستماتیک دیده شوند و چابکی نیز مفهومی پیچیده است که برای دستیابی به آن چهار بعد پیشنهاد شده است که می توان آنها را به صورت سیستماتیک در شکل شماره 2 دید و بنگاه چابک را تعریف کرد (گلدمن و همکارانش، 1995):
ستاده (محصولات به عنوان راه حلی جامع جهت ارضا مشتری): توانایی برای ساخت محصول مشخص کننده یک قابلیت رقابتی نیست. کاهش هزینه ماشین آلات، دسترسی طراحان محصول به ابزارهای طراحی کامپیوتری قدرتمند، افزایش تجارت جهانی توزیع این محصولات را گسترده کرده و تولیدکنندگان به این جهت سوق داده شده اند که به ماورای محصول نگاه کنند و ترکیب متمایزی از محصول، اطلاعات، و خدمات بلندمدت را برای هر مشتری فراهم سازند. درواقع سازمانها باید به جای محصول، راه حلهایی برای مشکلات (مسایل) مشخص مشتریان ارائه کنند و روی ارزش دریافت شده مشتریان از محصول متمرکز باشد.
داده ها (همکاری جهت افزایش رقابت پذیری یا ایجاد سازمان مجازی): فراهم کردن راه حلی کامل برای هر مشتری مشخص با منابع یک کمپانی، به تنهایی قابل حصول نیست. این امر خصوصاً زمانی به حقیقت می پیوندد که کمپانی روی شایستگی اصلی خود متمرکز باشد. بنابراین، همکاری جهت ایجاد راه حلی برای مشتریان ضروری به نظر می رسد. درواقع همکاری داخلی و خارجی، استراتژی های موردنظر هستند و هدف عرضه محصولات به بازار در حداقل زمان با اهرم کردن منابع ازطریق همکاری است و نائل شدن به این اهداف تنها با تشکیل سازمانهای مجازی و مشارکتهای سریع در ساخت قابل حصول خواهدبود.
عوامل تاثیرگذار خارجی (تغییر و عدم اطمینان): مشکل ترین فاکتوری که کمپانی ها با آن مواجه هستند تغییر سریع و بدون توقف است. عواملی مانند کاهش سیکل محصول، کاهش زمان ایجاد مفهوم تا زمان فروش، تسریع در نرخ توسعه تکنولوژی، افزایش جهانی سازی تجارت، افزایش تراکم ارتباطات الکترونیکی و افزایش رشد سریع جمعیت همه به فضای تغییر کمک می کنند. تغییرات خارجی تحمیل شده را نیز می توان در دو بخش ذیل درنظر گرفت:
- تغییرات اجتماعی در مقیاس کلان و تاریخی که تحت تــــاثیــر یک واحد تجاری قرار نمی گیرند؛
- تغییراتی که به وسیله کمپانی رقیب می توان بر یک واحد تجاری تحمیل کرد (به عنوان مثال بخش بندی محصول و ایجاد تشابهاتی در محصولات گران قیمت با تنوع زیاد که به وسیله رقبا تحمیل می شوند).
بنابراین، سازمانها باید برای بقا و پیشرفت در محیط تغییر و عدم اطمینان به گونه ای سازماندهی شوند که دارای ساختارهای سازمانی منعطف و نوآور باشند تا بتوانند تصمیم گیری سریع را ارتقا دهند. تولیــــدکنندگـان چابک باید پرسنلی را که می توانند عدم اطمینان و تغییر را به رشد تبدیل کنند، حفظ کنند و به ایجاد سازمانهای کارآفرین بپردازند.
عملیات داخلی (اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات): توانایی کمپانی درواکنش سریع تر نسبت بــه تغییرات، در مقایسه با رقبا را بیان می کند، که البته این کار با استفاده از انگیزش، کارآفرینی اشخاص و سازماندهی تیمهای سازگار دائمی انجام گرفته و درعین حال ساختــار سازمانی نیز دائماً شکل دهی مجدد می گردد. در جهان فردا افراد و اطلاعات تفکیک کننده های کلیدی خواهندبود. لذا چابکی عدم تمرکز اختیار و اهرمی کردن ارزش منابع انسانی و اطلاعاتی را دربرمی گیرد، چنین سازمـــانهـایی را سازمانهای مبتنی بر دانش می نامند (گانسکاران، 32، 2001).
این چهار بعد، اساس تعریف بنگاههای چابک هستند و چابکی عبارتی جامع است که در تمامی زمینه های بنگاه ازقبیل تولید، بازاریـابی، طراحی، سازماندهی و افراد نفوذ می کند. چابک ترکیبی از محصولات فیزیکی، خدمات و اطلاعات است که با تغییر نیازمندیهای مشتری تغییر می کند.  

 

نتیجه گیری
چنانکه بیان شد برای چابکی چهار اصل زیربنایی معرفی شده است که عبارتند از:
1 - تحویل ارزش به مشتری؛ 2 - آمادگی در رویارویی با تغییرات؛ 3 - ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی؛ 4 - تشکیل دادن مشارکت مجازی. و یک سازمان زمانی چابک خواهدبود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع موردنیاز را خلق، تولید، تحویل و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید:
- اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد؛
- تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند؛
- با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد؛
- توانایی انسجام افراد و فرایند، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت.

 

منابع:
1 - BESSANT, J, KNOWLES D, FRANCIS, D AND MEREDITH, S: DEVELOPING THE AGILE ENTERPRISE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 113-130.
2 - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, 1999.
3 - DOVE, R. AGILE AND OTHERWISE, PRODUCTION MAGAZINE, NOVEMBER TO JULY, 1996.
4 - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILITY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(1), 1999, 18-35.
5 - EBRAHIMPUR, G AND JACOB, M. RESTRUCTURING FOR AGILITY AT VOLVO CAR TECHNICAL SERVICE, (VCTS), EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, 4(2), 2001, 64-72.
6 - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 1993, 8(1/2), 18-35.
7 - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, 1995.
8 - GREIS, N.P AND KASARDA, J.D, ENTERPRISE LOGISTICS IN THE INFORMATION ERA, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 39 (3), SPRING 1997, 55-78.
9 - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V, AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 25-49.
10 - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N, COSTING CUSTOMER VALUE: AN APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 21(5/6), 2001, 630-644.
11 - HORMOZI, A.M, AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, 8(2), 2001, 132-43.
12 - KATAYAMA, H AND BENNETT, AGILITY, ADAPTABILITY AND LEANNESS: A COMPARISON OF CONCEPTS AND A STUDY OF PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 60-61, 1999, 43-51.
13 - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FRONTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, 1994.
14 - LAU, H.C.W AND WONG, E.T.T, APPLICATION OF INFORMATION TECHNOLOGY IN AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 205-228.
15 - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, 6(1), 2001, 5-11.
16 - MEADE, L.M AND SARKIS, J.ANALYSING ORGANIZATIONAL PROJECT ALTERNATIVES FOR AGILE MANUFACTURING PROCESSES: AN ANALYTICAL NETWORK APPROACH, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 37(2), 241-261.
17 - NAYLOR, J.B, NAIM, M.M AND BERRY, D, LEAGILITY: INTERFACING THE LEAN AND AGILE MANUFACTURING PARADIGM IN THE TOTAL SUPPLY CHAIN, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 107-118.
18 - NEXT GENERATION MANUFACTURING PROJECT, 1997. US DEPARTMENT OF ENERGY.
19 - P.M. NOAKER, THE SEARCH FOR AGILE MANUFACTURING, MANUFACTURING ENGINEERING, NOV 1994, 40-43.
20 - PUTNIK, G.D, BM-VIRTUAL ENTERPRISE ARCHITECTURE REFERENCE MODEL, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 73-94.
21 - RICHARDS, C, AGILE MANUFACTURING: BEYOND LEAN?, PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, SECOND QUARTER, 1996, 60-64.
22 - RIGBY, C, DAY, M, FORRESTER, P AND BURNETT, J. AGILE SUPPLY: RETHINKING SYSTEMS, SYSTEMS THINKING, SYSTEMS PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/3, 178-186.
23 - RIIS, J.O AND JOHANSON, J. A STRATEGIC APPROACH TO DEVELOP AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 53-72.
24 - SHARIFI, H, ZHANG, Z.A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS: AN INTRODUCTION, SPECIAL LSSUE ON AGILE MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, MAY, 1999.
25 - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWARDS AGILE MANUFACTURING IN THE UK INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 155-169.
26 - SUBBA RAO, S AND NOHM, A. INFORMATION SYSTEMS FOR AGILE MANUFACTURING ENVIRONMENT IN THE POST-INDUSTRIAL STAGE, AGILE MANUFACTURING: THE 21ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001,226-246.
27 - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, AN AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/1, 16-23.
28 - YUSUF, Y.Y., SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A. AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 33-43.
29 - ZHANG, Z, SHARIFI, H. A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 20(4), 2000, PP 496-513.

 

مقالاتی در مورد انرژی های پاک

با سلام و احترام خدمت خوانندگان گرامی 

در راستای نگاشت مطلب همسویی انرژی و طبیعت تا سال ۲۰۵۰  در پست قبلی بر آن شدم تا مجموعه ای از مقالات که به بررسی استفاده از انرژی هایی که با توجه به داشته های جغرافیایی ایران عزیز می توانند  جایگزین مناسبی برای سوخت های فسیلی جهت تولید برق باشند را جهت مطالعه در لینک های ذیل به اشتراک بگذارم.

امیدوارم مطالب در راستای همسویی با جهان و استفاده از تکنولوژی های تولد برق و انرژی بدون انتشاز گازهای گلخانه ای و دی اکسید کربن مفید واقع گردد.

انرژی های تجدید پذیر و نقش آنها در توسعه پایدار ایران

بررسی نیروگاههای برق بادی نصب شده درایران از دیدگاه فنی و اقتصادی

ارزیابی انرژی پتانسیل باد در کشور ایران

چشم انداز عرضه انرژیهای تجدید پذیر

درآمدی بر تدوین نقشه راه نیروگاه خورشیدی در ایران

همسویی انرژی و طبیعت تا ۲۰۵۰؛ نقشه‌ی راه و جایگاه ما

همسویی انرژی و طبیعت تا ۲۰۵۰؛ نقشه‌ی راه و جایگاه ما

د

انش > دانش - سیدرضا کروبی:
انتشار سند ۴۰ صفحه‌ای هیات بین دولتی تغییرات جوی در اول نوامبر ۲۰۱۴ در دانمارک با حضور دبیرکل سازمان‌ملل متحد از چرخش جدی انرژی‌های تجدیدپذیر به جای انرژی‌های فسیلی خبر می‌دهد.

هم این سند و هم نقشه راه انرژی 2050 مصوب اتحادیه اروپا که به منظور جلوگیری از روند گرم شدن زمین و آسیب‌های فزاینده‌ی تغییر اقلیم تهیه شده‌اند، ما را هم به اندیشه وا می‌دارد که علیرغم ذخایر نفتی خداداد، خود را با این روند هماهنگ سازیم و با کسب بیشترین منافع از نفت امروز، در افق 2050 و پایان قرن در زمینه انرژی و محیط زیست در جایگاه بهتری باشیم.

جهان ما یکجا در معرض خطر تغییر اقلیم است در اثر انتشار گازهای گلخانه‌ای بیش از تحمل زمین و جو، بالا رفتن دما و آب شدن یخ‌های قطبی، دیگر زمین شاید به جای زیستگاه، به قتلگاه ساکنانش بدل شود. فرقی نمی‌کند که ساکن امریکا و کشورهای صنعتی باشید که بیشترین سهم را در تولید گازهای گلخانه‌ای و تخریب طبیعت دارند- یا مقیم آفریقا یا بلیوی یا افغانستان. کشتی زمین با همه سرنشینانش، غرق می‌شود.ژ

جالب است که به قول بان‌کی‌مون دبیر کل سازمان‌ملل متحد، کشورهای فقیر که در بروز این معضل نقش اندکی دارند، بیشتر تحت تاثیر قرار خواهند گرفت!

حالا با آشکار شدن نتایج دلهره‌آور توسعه ناپایدار و رفتار تهاجمی فناوری و سرمایه نسبت به طبیعت، دیگر زمان آن رسیده است که تدبیری همگانی، بخردانه و ارزنده برای این معضل اندیشیده شود و به‌ویژه با جایگزین کردن انرژی‌های پاک به جای سوخت‌های فسیلی، نقشه‌ی راه انرژی در چارچوب بین‌المللی طراحی تدوین شود.

اروپا به انرژی تجدیدپذیر روی می‌آورد

انتشار نقشه راه انرژی 2050 (Energy Road Map 2050) از سوی اتحادیه اروپا با شعار با هم برای آینده‌ای با انرژی پایدار در واقع چاره‌جویی برای امنیت انرژی و حفظ محیط زیست به‌شمار می‌رود.

از سوی دیگر هیات میان دولتی تغییرات جوی IPCC در گزارش 40 صفحه‌ای خود که روز دوم نوامبر 2014 با حضور بان‌کی‌مون در کپنهاگ ارایه شد تصریح می‌کند که تا سال 2050 بیشتر برق جهان را می‌توان و باید از منابعی که آلودگی کمتری به جای می‌گذارند، تامین کرد. در غیر اینصورت خسارت‌های شدید، گسترده و برگشت‌ناپذیر در انتظار آینده‌ی جهان خواهد بود.

باید توجه داشت که هم سطح بالای کارشناسی و هم مشارکت بین‌المللی در تدوین گزارش و همچنین نحوه‌ی ارایه آن با حضور دبیرکل سازمان‌ملل متحد و زمان‌بندی دقیق برای تحقق برنامه‌های پیشنهادی نشان‌دهنده‌ی اهمیت این سند و لازم‌الاجرا بودن آن است. بنابراین جا دارد مسئولان برنامه‌ریزی‌های کلان انرژی در کشور ما نیز به دقت این نقشه راه را مورد مطالعه قرار دهند و سمت و سوی سرمایه گذاری‌ها را در همه عرصه‌ها بر این مبنا تعیین کنند.

راجندرا باچوری مسوول هیات بین دولتی در گفت‌و‌گو با بی‌بی‌سی ورلد این گزارش را مهم‌ترین سندی می‌داند که تاکنون در این ارتباط منتشر شده است و آن را حاصل مباحثات فشرده میان دانشمندان و مقام‌های دولتی و بر اساس سه گزارش قبلی این گروه کارشناسی معرفی می‌کند. گزارش 40 صفحه‌ای علل گرمایش، پیامدهای آن و نیز راه‌حل‌های این معضل را تشریح کرده است.

بر اساس این گزارش:

کاهش تولید گازهای کربنی به‌منظور محدود ساختن روند افزایش دما تا مرزحداکثر 2 درجه سانتی‌گراد ضروری است (زیرا پیش از این در سال 2009 بر اساس نظر دانشمندان تصریح شده بود که افزایش دو درجه‌ای دما آستانه‌ی تحمل سیاره ماست و افزایش بیش از دو درجه، نقطه آغاز وضعیتی خطرناک در تغییرات جوی خواهد بود. [بیشتر بدانید]

تا سال 2050 انرژی‌های تجدیدپذیر باید منبع 80 درصد تامین برق در جهان باشد. این انرژی‌ها اکنون از 30 درصد فراتر نمی‌روند.

تا سال 2100 یعنی پایان قرن، تولید برق از سوخت‌های فسیلی- در مواردی که از فناوری تصفیه مواد کربنی استفاده نمی‌کنند- باید متوقف شود.

آیا آمادگی برای خطرات تغییر اقلیم وجود دارد؟

پرسش جدی قرن ما، میزان آمادگی در برابر خطرات ناشی از تغییرات اقلیمی است. بان‌کی‌مون در مراسم ارایه گزارش IPCC به صراحت تاکید کرد که جهان برای خطرات ناشی از پدیده‌ تغییرت آب و هوایی از آمادگی کافی برخوردار نیست. به‌ویژه کشورهای فقیرتر، آسیب بیشتری خواهند دید.

رشد انرژی‌های پاک و تجدیدپذیر مستلزم حمایت همه دولت‌ها از جایگزین این انرژی‌ها با سوخت‌های فسیلی است. اما برآورد سازمان توسعه صنعتی سازمان‌ملل UNIDOاین است که روی‌هم رفته تا سال 2050 افزایش انرژی‌های تجدیدپذیر در صنعت، موجب حدود 10 درصد کاهش در انتشار گازهای گلخانه‌ای (GHG) خواهد شد. یعنی حدود 2 گیگاتن CO2 (معادل 25 درصد کاهش قابل پیش‌بینی انتشار این گاز در صنعت) این مقدار برابر است با مجموع تولید کنونی CO2 در کشورهای فرانسه، آلمان، اسپانیا وایتالیا، یا حدود یک سوم انتشار این گازها توسط ایالات متحده.

UNIDO در گزارشی تحت عنوان انر‌ژی‌های تجدیدپذیر در کاربری‌های صنعتی - برآورد 2050 (renewable energy in industrial applications- an assessment of the 2050 potential) تصریح می‌کند که انرژی‌های تجدیدپذیر در جایی که برای سوخت‌های فسیلی سوبسید پرداخت می‌شود، قابل رقابت نیستند.» سپس اعلام می‌کند: این برنامه در صورتی تحقق می‌یابد که تغییر انرژی‌ها با جلب سرمایه‌گذاری در بخش خصوصی همراه شود. در دوره بلندتر، تغییر انرژی برای کاهش CO2 بر اساس 50 دلار امریکا برای کاهش هر تن CO2 هزینه خواهد داشت.

در تایید این مطالب بد نیست به گزارش آژانس بین‌المللی انرژی (IEA) اشاره کنیم که برآورد می‌کند: سوخت‌های فسیلی هنوز حدود 550 میلیارد دلار در سال سوبسید می‌گیرند.

نقشه راه انرژی 2050، جدی است!

نقشه راه انرژی 2050، چشم انداز بلندمدت سیاست‌های انرژی اروپا تا سال 2050 را به منظور صرفه‌جویی در مصرف انرژی و تعیین سمت و سوی چرخش فناورانه به‌سوی انرژی‌های با کربن کم ترسیم می‌کند. همچنین مسیر توسعه زیرساخت‌های انرژی و اصلاح بازار انرژی را روشن می‌سازد.

برنامه زمان بندی دقیق برای این نقشه راه مشخص شده به‌طوری که روشن است تا تابستان یک سال بعد یا تا بهار 2 سال بعد و ... باید کدام اقدامات انجام شود و کدام مراحل تحقق یافته باشند.

اروپا متعهد شده تولید گازهای گلخانه‌ای را در سال 2050 نسبت به سال 1990 تا حدود 90 درصد کاهش دهد. هم‌اکنون انرژی‌های فردا در حال طراحی و ساخت هستند و صحبت بر سر این است که انرژی‌های نو برای شهروندان کسب و کارهای مختلفی ایجاد کند و سرمایه گذاری‌هایی در زمینه انرژی‌های نو و شبکه‌های جدید انرژی صورت گیرد.

تغییر سیستم انرژی موجب تقویت مصرف‌کنندگان و قابل پیش‌بینی کردن هزینه‌ها و هدایت سرمایه‌های بیشتر در اروپا به فناوری‌های جدید و تولید انرژی در محل خواهد شد که امنیت انرژی را برای اروپا افزایش خواهد داد.

ایران؛ ضرورت انرژی پاک علیرغم وجود نفت روند جهانی برای جایگزین کردن انرژی‌‌های نو به جای سوخت‌های فسیلی، کشور ما را نیز ناگزیر از همراهی با خود خواهد ساخت. نه با زور و تهدید بلکه با توجیه اقتصادی. در آینده‌ای که چندان هم دور نیست بی‌شک تقاضا برای نفت کاستی خواهد گرفت و مصرف سوخت‌های فسیلی به‌خاطر آلودگی محیط زیست با محدودیت و جریمه‌های سنگین و مقاومت مردم مواجه خواهند شد.

بررسی روند نقشه راه انرژی 2050 و نیز در گزارش IPCC نشان می‌دهد:

امروز از منابع نفت خود به درستی بهره‌برداری کنیم و درآمد‌های کلان حاصل از فروش نفت را که سرمایه ملی کشور است- در جای درست سرمایه‌گذاری کنیم.

در زمینه انرژی زیرساخت‌های استواری برای تولید انرژی‌های پاک فراهم آوریم و مسوولانه‌تر از پیش به فکر حفاظت از محیط زیست کشورمان باشیم.خوشبختانه برنامه‌های کلان و سند چشم‌انداز 20 ساله موید چنین رویکردی است و دولت کنونی می‌بایست بر اساس برنامه‌ریزی‌ها، دولت سبز باشد. همچنین ماده 190 قانون برنامه پنجم، مدیریت سبز را برای بخش‌های مختلف پیش‌بینی کرده است.

شاید بهترین نتیجه‌ای که از همه موارد فوق و بحث‌های مطرح شده گرفته می‌شود این باشد که هم ‌اکنون فرصت‌ خوبی برای سرمایه گذاری در فناوری انرژی‌های پاک برای سرمایه گذاران، کارآفرینان، صاحبان فکر و ایده و شرکت‌های مهندسی در ایران فراهم آمده است تا با تجهیز امکانات برای انتقال دانش فنی، طراحی، ساخت، مدیریت، آموزش بهره‌برداری و خدمات در زمینه انرژی‌های تجدیدپذیر جایگاه مناسبی را برای آینده خویش رقم بزنند.

منبع: دنیای سبزتر

انتقال و استقرار تکنولوژی

با سلام خدمت خوانندگان گرامی

فایل پیوست مرجع مناسبی در جهت تفسیر روش های انتقال و استقرار تکنولوژی می باشد/امیدوارم مفید واقع گردد.

چگونه برنامه‌های تشویقی را اجرا کنیم؟

بسیاری از شرکت‌ها در تشویق کارمندان‌شان مرتکب خطاهای بسیار جدی می‌شوند

چگونه برنامه‌های تشویقی را اجرا کنیم؟

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3790 تاریخ چاپ:1395/03/26  کد خبر: DEN-1056464

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: talentmgt

هر فرد که احساس کرده باشد شرکت در تشویق او به‌عنوان یک «عملگر عالی» کوتاهی کرده است یا اینکه احساس کند تنها فروشندگان، پاداش دریافت می‌کنند و او در این وادی بی‌نصیب مانده است، با مفهوم برنامه تشویقی شکست‌خورده آشناست. طبق گزارشی که در سال 2015 توسط Globoforce، یک ارائه‌دهنده تشویق کارمندان، منتشر شده است، 81 درصد شرکت‌ها اغلب شکل‌های رسمی برنامه تشویق و تصدیق را ارائه داده‌اند. طبق گزارش جیم همر مدیر ارشد اجرایی WorkStride، یک پلت‌فرم تشویق کارمندان یا تنها داشتن یک برنامه تشویقی به معنای کارکرد خوب آن نیست. همر می‌گوید «اینکه کارت‌های هدیه را به‌طور اتفاقی از زیر کشوی میزتان درآورید، منجر به ایجاد تفاوت نخواهد شد.» برنامه‌های تشویقی باید احساس تعهد به شرکت را در کارمندان ایجاد کند و منجر به رفتارهایی شود که به بهبود کسب و کار می‌انجامد. بسیاری از شرکت‌ها زمان اجرای برنامه‌های تشویقی خطاهای جدی مرتکب می‌شوند؛ خطاهایی که منجر به بی‌اثری کارمندان خواهد شد یا بدتر از آن این احساس را در آنها ایجاد خواهد کرد که کنار گذاشته شده‌اند، کم‌ارزش هستند یا اینکه تحت استرس و فشار یک رقابت دائمی قرار دارند.

　

پاداش‌هایی با پتانسیل بالا

زمانی که جورج مارک آرل در سال 2012 به‌عنوان مدیر ارشد انسانی به شرکت رسانه‌های دیجیتال CPX Interactive یا CPXi پیوست؛ به سختی به این نکته دست یافت. در آن زمان این شرکت واقع در نیویورک، به سرعت در حال رشد بود و مارک آرل برای کمک به توسعه فرهنگ منابع انسانی کامل‌تر و بهبود تجربه کارمندان استخدام شد.

در آن زمان، این شرکت هیچ برنامه رسمی برای تشویق کارمندان نداشت و بنابراین یکی از اولین مراحلی که مارک آرل اتخاذ کرد دادن پاداش پایان سال به بهترین کارمندان شرکت بود. به گفته مارک آرل این ایده برای تقویت «فرهنگ عملکرد» مطلوب سازمان بود؛ اما به‌طور کامل مورد استقبال قرار نگرفت. او می‌گوید «افراد سازمان ناراحت بودند چرا که برخی از افراد مورد تشویق قرار می‌گرفتند؛ درحالی که سایرین تشویق نمی‌شدند.» گرچه این موضوع خیلی هم بد نبود. «این امر منجر به مکالمات بسیاری در مورد آنچه برای شرکت اهمیت داشت می‌شد.»

پس از یک‌سال مارک آرل این برنامه را رها کرد. در عوض تصمیم گرفت تا برای ترسیم آنچه کارمندان از یک برنامه تشویقی می‌خواهند با آنها کار کند. او از کارمندان پرسید که چه کلماتی بیانگر فرهنگ CPXi است و سپس گروه‌هایی را برای جای دادن این کلمات در قالب 6 ارزش اصلی تشکیل داد: پاسخگویی، توانایی نادر برای دستیابی به اهداف، انطباق‌پذیری سریع، جامعه مراقب، توازن و حس کنجکاوی که منجر به کنار زدن مرزها می‌شوند. به گفته مارک آرل «بیان این کلمات در قالب زبان فرهنگ بسیار مهم بود. در غیر این صورت مانند کلماتی معمولی به نظر خواهند آمد.»

وقتی این ارزش‌ها تعریف شدند مارک آرل ایده یک برنامه تشویقی به ذهنش خطور کرد؛ این بار یک برنامه مبتنی بر بازی و همتا-محور را اجرا کرد؛ برنامه‌ای که کارمندان در ازای برآورده کردن ارزش‌های اصلی شرکت به صورت روزانه و معرفی کارمندان دیگر برای تشویق شدن امتیاز کسب می‌کنند. آنها همچنین می‌توانند برای تکمیل چالش‌های تشویقی نیز امتیاز کسب کنند. چالش‌هایی مانند نوشتن یک وبلاگ درباره موفقیت آنها.

علاوه‌بر این کارمندان می‌توانند از این امتیازات برای دریافت جوایز استفاده کنند و یک قرعه‌کشی در پایان سال برای یک بلیت 1000 دلاری سفر با هواپیما برگزار می‌شود. مارک آرل می‌گوید «این کار به سرعت ادامه پیدا کرد.» درحالی‌که خاطرنشان می‌کند جوایز نسبت به فرصت ارائه تشکر و قدردانی به هم‌تیمی‌ها از اهمیت کمتری برخوردار است.

در خلال چند ماه از اجرای این برنامه، کارمندان صدها کاندیدا را معرفی کردند. مارک آرل کاندیداها را در ایمیل «نامه رسمی دوشنبه» که از طرف شرکت برای کارمندان ارسال می‌شد، معرفی می‌کرد. که در جلسات هفتگی برای تحریک مشارکت مداوم تاثیر‌گذار بود. او می‌گوید «نیاز روان‌شناختی به تشویق شدن در نهاد انسان‌ها است. اجرای به موقع این برنامه، CPXi را مکانی بهتر برای کار کردن ساخته است.»

 

چه چیزی را باید تشویق کرد؟

بسیاری از کارشناسان موافقند که برنامه‌های مبتنی بر همتایان می‌توانند موفقیت‌آمیزتر باشند، چرا که آنها بسیاری از چالش‌های معمول را که فعالیت‌های مربوط به تشویق کارمندان با آنها مواجهند، رفع می‌کنند.

رهبران استعدادیابی از چند راه می‌توانند از تاثیر مطلوب برنامه‌های تشویقی‌شان اطمینان یابند:

1. از کارمندان بپرسید که چه می‌خواهند. جورج مارک آرل مدیر ارشد منابع انسانی در CPX Interactive می‌گوید «زمانی که کارمندان به شکل‌دهی این برنامه تشویقی کمک می‌کنند، می‌خواهند حرف‌ها و ارزش‌های مدنظرشان انعکاس داده شود.»

2. برنامه‌های تشویقی خود را اجتماعی و همتا به همتا اجرا کنید. مارک آرل در این زمینه می‌گوید «زمانی که افراد سایرین را می‌بینند که مورد تشویق واقع شده‌اند، آنها نیز برای بهتر شدن تلاش می‌کنند که موجب رشد بیشتر شرکت می‌شوند.»

3. برنامه‌های تشویقی را آسان کنید. کیت آندراسیک، رئیس ارتباطات داخلی شرکت Orlando Health می‌گوید «شما نیاز دارید که اجازه ارائه پاداش به کارمندان را با یک کلیک بدهید.»

4. تعهد رهبری سازمانی را اشاعه دهید. جیم همر مدیر ارشد اجرایی WorkStride می‌گوید «یک ویدئو در اینترانت مدیر ارشد اجرایی بگذارید که در مورد این برنامه‌ به‌عنوان راهی برای ترویج آن صحبت می‌کند.»

5. از تشویق به‌عنوان فرصتی برای مشاوره استفاده کنید. به گفته مارک آرل «همه تشویق‌ها خوب هستند اما دسترسی به فرصت‌های جدید توسعه بسیار ارزشمندتر از یک کارت هدیه است.»

6. برنامه‌های‌ تشویقی خود را فراموش نکنید. کورد هیملستاین نایب رئیس بازاریابی در Michael C. Fina می‌گوید «برنامه تشویقی خود را از طریق ارتباطات شرکتی و رسانه‌های اجتماعی ترویج دهید؛ سعی کنید برندگان را در جلسات و در وب‌سایت برجسته کنید و تذکر‌هایی برای متعهد نگه داشتن افراد بدهید.»

7. اجازه دهید تا کارمندان آینده بدانند که شما به آنها اهمیت می‌دهید. اگر یک برنامه فوق‌العاده دارید، در وب‌سایت خود، در رسانه‌های اجتماعی و فعالیت‌های استخدام خود در مورد آن صحبت کنید. به‌عنوان مثال زمانی که به کارمندان اختیار تشویق همتایانشان داده می‌شود، آنها احساس تعهد بیشتری خواهند کرد و در ارائه و دریافت تشکر و تصدیق احساس ارزشمند بودن می‌کنند. این امر موانع مدیران را برای تشویق دائمی رفتارهای درست کنار می‌زند.

کیت آندراسیک، رئیس ارتباطات داخلی در Orlando Health، یکی از بزرگ‌ترین ارائه‌دهندگان خدمات‌ درمانی در اورلاندو، فلوریدا می‌گوید «همه اینها موجب می‌شود تا برنامه‌ای مناسب ایجاد کنید.» و این دقیقا چیزی است که آندراسیک دو سال به دنبال آن بود؛ در این مدت تیم او با ایجاد یک جایگزین برای برنامه تشویقی قدیمی و مدیریت‌محور روبه‌رو بود. آندراسیک می‌گوید: «سیستم قدیمی مبتنی بر کاغذ بود و برای شناسایی «قهرمانان» در محیط کار بر مدیران تکیه داشت.»

برنامه قدیمی که سال‌ها اجرا می‌شد، نه تنها زمانبر بود بلکه برای تکمیل و ارائه تشریفات اداری برای هر تشویق رسمی به مدیران نیاز داشت. علاوه‌بر این، ارزش‌هایی که آنها مورد تشویق قرار می‌دادند مبهم بود و این امر شناسایی رفتارهای خاصی که یک فرد با عملکرد عالی را معین کند دشوار می‌ساخت. او می‌گوید «این تشویق‌ها سرانجام به پاداش‌هایی تغییر یافتند که برای «خوب» یا «مفید» بودن به افراد داده می‌شد.» و هر ساله تنها شمار بسیار کمی از افراد مورد تشویق قرار می‌گرفتند.

طبق مطالعه همر از شرکت WorkStride این یک مشکل مشترک در برنامه‌های تشویقی است. زمانی که برنامه‌های تشویقی گیج‌کننده، مبهم یا طاقت‌فرسا باشند یا به خوبی بازاریابی نشده باشند؛ بیشتر شبیه یک زحمت خواهند بود تا یک منفعت.  نهایتا، تنها تعداد کمی از مدیران در این برنامه شرکت می‌کنند و هیچ‌کس واقعا نمی‌داند که چه کسی و چرا پاداش گرفته است. به گفته همر، اگر می‌خواهید یک برنامه پاداش بسازید، باید آسان و منعطف باشد و وابستگی به شرکت شما داشته باشد.

سرانجام آندراسیک برنامه قدیمی Orlando Health را کنار می‌گذارد و توجه‌ها را معطوف به کارمندان می‌کند تا چگونگی جایگزینی آن را کشف کنند. او یک «شورای تیمی» در شرکت تشکیل داد؛ شورایی که متشکل از گروهی از کارمندانی بود که درخواست موقعیت‌های سالانه برای کمک به شکل‌دهی فرهنگ شرکت می‌کردند. در عوض این شورا از کارمندان می‌پرسید که از یک برنامه تشویقی چه می‌خواهند، برنامه‌های دیگر را مورد بازبینی قرار می‌داد و با فروشندگان تشویقی برای ایجاد یک برنامه صحبت می‌شد و این منجر به یک سیستم تشویقی جدید با نام Applause Central شد.

این برنامه جدید برای پاداش دادن به هفت رفتاری طراحی شده است که بر مسائلی مانند احترام و مالکیت تمرکز می‌کنند. با استفاده از پلت‌فرم WorkStride همه 15هزار کارمند می‌توانند آشکارا به یکدیگر بابت بروز هر یک از این رفتارها پاداش بدهند. این پاداش‌ها از «تقدیر و تشکر» که هر کسی می‌تواند دریافت کند تا کارت‌های هدیه بالای 20 دلار، که مدیران به صورت ماهانه تخصیص می‌دهند، متفاوت هستند. چون این برنامه هم از طریق آنلاین و هم از طریق یک اپلیکیشن موبایل اجرا می‌شود، افراد بیشتری خواهان استفاده از آن هستند. آندراسیک می‌گوید «داشتن یک اپلیکیشن موبایل بسیار مهم بود، چرا که اکثر کارمندان ما پشت یک کامپیوتر نمی‌نشینند.»

برای توسعه و ترویج این برنامه، همه نامزدی‌ها در یک هیات‌مدیره دیجیتال و در یک نوار پیمایش خبر در اینترانت شرکت فرستاده می‌شود. تیم آندراسیک همیشه به دنبال فرصت‌هایی برای ترویج برنامه‌اش از طریق خبرنامه شرکت و در جلسات تیمی است. همچنین شورای کارمندان فردی با عملکرد عالی از کاندیداهای هفتگی انتخاب می‌کند تا در یک مصاحبه ویدئویی در پرتال شرکت نمایش دهد. به گفته آندراسیک یکی از مشهورترین جلوه‌های Applause Central تشکرهای ساده‌ای است که هر کسی می‌تواند انجام دهد. در 10 ماه اول، کارمندان و مدیران 82815 مورد تشویق انجام دادند که 88 درصد آنها غیرپولی بودند. این اطلاعات به ما می‌گوید که پاداش‌های غیرپولی برای موفقیت تشویق، کلیدی است.

 

رشوه دادن هرگز موثر نخواهد بود

بسیاری از رهبران منابع انسانی دریافته‌اند که پول باارزش‌ترین بخش تشویق کارمندان نیست و ممکن است تنها یک هزینه یک بار مصرف باشد. کریس دوگان مدیر ارشد اجرایی BetterWorks، یک برنامه نرم‌افزاری هدف‌گذاری مبتنی بر ابر، می‌گوید: «ممکن است کارت‌های هدیه و جوایز شبیه رشوه به نظر بیایند. شما باید از رشوه به‌عنوان آخرین راه‌حل استفاده کنید. رشوه دادن رفتارها را که دلیل اصلی پاداش محسوب می‌شوند، تغییر نمی‌دهد.»

دوگان دو سال پیش این نکته را کشف کرد؛ در این دو سال BetterWorks در تلاش برای تکمیل چندین نقش اجرایی کلیدی بود؛ اما نمی‌توانست حقوق پایه‌ای که شرکت‌های رقیب ارائه داده بودند را بدهد. بنابراین او یک بسته پرداختی (پایه به اضافه پاداش) را برای استخدامی‌های جدیدی که انگیزه‌ رسیدن به اهداف کلیدی را داشتند، ایجاد کرد. مابقی شرکت تنها تشویق عمومی در شبکه‌های اجتماعی شرکت یا دیگر قدردانی‌ها را از جانب همتایان و مدیران دریافت می‌کردند. نتیجه کار به گفته دوگان این چنین بود: افرادی که «رشوه» دریافت می‌کردند عملکرد بهتری نسبت به کسانی که تشویق‌های زبانی دریافت می‌کردند نداشتند.

در نتیجه، این شرکت به همه بسته‌های حقوقی (مبنا به علاوه پاداش) خاتمه می‌دهد و بر تشویق‌های همتا به همتا peer-to-peer تمرکز بیشتری می‌کند و چگونگی تجلیل از افراد و ارائه بازخورد فوری که منجر به رفتارهای درست می‌شود را به مدیران می‌آموزند. دوگان می‌گوید: «باید مکث کنید و پیش از اینکه بتوانید به‌کار بعدی بپردازید در مورد آنچه انجام داده‌اید به‌طور جدی فکر کنید. بسیاری از شرکت‌ها این مرحله را رد می‌کنند، اما من فکر می‌کنم که این مرحله در هر تلاش تشویقی امری حیاتی است.» تشویق و بازخورد با یکدیگر موثر واقع می‌شوند. اگر خواستار تشویقی موثر هستید، باید هر دوی اینها را مدنظر داشته باشید.

 

چگونه یک هیات‌مدیره بهتر ایجاد کنیم

مهارت‌های مدیریتی

چگونه یک هیات‌مدیره بهتر ایجاد کنیم

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3777 تاریخ چاپ:1395/03/10  کد خبر: DEN-1054284

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: execed.economist

بیان موضوع موفقیت یا شکست یک شرکت و بحث در مورد آن معمولا به مدیر ارشد اجرایی سازمان باز می‌گردد اما این هیات‌مدیره شرکت است که واقعا باید عنان امور را در دست بگیرد. حاکمیت شرکتی همیشه یک عامل تصمیم‌گیرنده در سلامت یک شرکت عمومی بوده است. ایجاد یک بدنه مستقل برای نظارت بر مدیریت بسیار مهم و ضروری است. به مثال زیر که در سال 2002 در مورد شرکت تایکو اتفاق افتاد، توجه کنید تا ببینید که در صورت عملکرد نادرست هیات‌مدیره از مسیر تعیین شده، چه اتفاقی خواهد افتاد: رسوایی فساد گسترده دنیس کوزلوسکی، مدیر ارشد اجرایی سابق شرکت تایکو. درحالی‌که هیات‌مدیره تایکو از بررسی رفتار سوال‌برانگیز دنیس کوزلوسکی مدیر ارشد اجرایی سابق این شرکت غفلت کرده بود، او در هفت سال ریاست خود صدها میلیون دلار وام‌های غیرقانونی برای خودش و دیگران دریافت کرد.

 

برای این چالش در ایالات متحده آمریکا، در سال ۲۰۰۲ قانون ساربنز-آکسلی¹ تصویب شد که براساس آن هیات‌مدیره‌ای که از سوی مدیر ارشد اجرایی تعیین شده‌ است را ملزم به هدایت مدیر و رئیس شرکت می‌کند و به این ترتیب راه را برای نظارت‌های مستقل‌تر هموار می‌سازد. این فرد بدون حضور مدیر ارشد اجرایی، جلسات اجرایی با روسا برگزار می‌کند. همچنین این قوانین مدیران ارشد اجرایی را از مسوولیت نسبت به شورای حاکمیت شرکتی که وظیفه انتخاب اعضای هیات‌مدیره را بر عهده دارد، منع می‌کند. بهترین هیات‌مدیره‌ها این 6 آیتم را در راس لیست‌شان قرار می‌دهند:

 

1. ارزیابی مدیر ارشد اجرایی

ارزیابی مدیر ارشد اجرایی به عنوان یک اولویت مهم برای هیات‌مدیره دسته‌بندی می‌شود. هیات‌مدیره‌ها نیاز به توجه مداوم به این امر دارند که آیا مدیر ارشد اجرایی برای سمت خود مناسب است و عملکرد درستی در راس شرکت دارد، همچنین باید بازخورد‌های لازم را برای حمایت از آنها به مدیر ارشد اجرایی ارائه دهند. هنوز بسیاری از شرکت‌ها این‌چنین عمل نمی‌کنند. پژوهش دانشگاه استنفورد بر مدیران ارشد اجرایی و روسای هیات‌مدیره در آمریکای شمالی، نشان داده است که بالای 75 درصد هیات‌مدیره شرکت تنها یک‌بار در سال مدیر ارشد اجرایی را مورد ارزیابی قرار می‌دهند و 10 درصد بیان کرده‌اند که هرگز رهبر سازمانی را مورد ارزیابی قرار نداده‌اند. بررسی دقیق عملکرد ضروری است. مهم‌ترین نقش عملیاتی هیات‌مدیره پیدا کردن جایگزینی برای یک مدیر ارشد اجرایی نالایق است.

 

2. جانشینی مدیر ارشد اجرایی

وقتی هیات‌مدیره مسوولیت اصلی برای جایگزینی مدیران ارشد اجرایی را که برکنار شده‌اند یا دیگر نمی‌توانند پست مدیریتی را عهده‌دار شوند بر عهده دارد؛ باید شماری از کاندیداهای مناسب را پرورش دهد؛ کاندیداهایی که می‌توانند سریعا مسوولیت مورد نظر را تقبل کنند. شرکت اپل در سال 2011 با مهارت این موضوع را مدیریت کرد؛ طبق برنامه جانشینی شرکت زمانی که استیو جابز به خاطر بیماری‌اش استعفا داد، هیات‌مدیره به سرعت تیم کوک، مدیر ارشد عملیاتی اپل را به عنوان مدیر ارشد اجرایی منصوب کرد.

 

3. مدیریت استعداد و توسعه رهبری سازمانی

آنچه در ارتباط نزدیک با جانشینی مدیر ارشد اجرایی است، شرایطی است که هیات‌مدیره، یک گروه منتخب از رهبران سطح بالا را که ممکن است به‌طور بالقوه جایگزین مدیران ارشد در سال‌های پیش‌رو باشند را از داخل و خارج از شرکت آزمون می‌کند. این امر فرصتی برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند تا استعدادهای درونی خود را پرورش دهند یا کاندیداهای خارج از شرکت را استخدام کرده و شروع به آماده‌سازی آنها کنند. به علاوه، هیات‌مدیره باید متقاعد شود که مدیریت در حال اجرای برنامه‌ای برای آماده‌سازی رهبران رو به رشد در سراسر سازمان است.

 

4. بازبینی استراتژیک

درحالی‌که مدیر ارشد اجرایی و تیم مدیریتی مسوولیت ایجاد یک برنامه استراتژیک را بر عهده دارند، اما این وظیفه هیات‌مدیره است که از پایگاه دانش هیات‌مدیره برای به چالش کشیدن و بررسی برنامه‌ها استفاده کند. متاسفانه تعداد بسیار کمی از افراد هیات‌مدیره وقت کافی صرف این کار می‌کنند یا دیدگاه صنعت را برای پیشبرد برنامه استراتژیک درک می‌کنند. پژوهش مکنزی در سال 2013 نشان داد که 44 درصد روسا پیشنهاد‌های استراتژی مدیریت را بدون بحث و گفت‌وگو بازبینی کرده و تصویب می‌کنند و تنها 21 درصد بیان کردند که استراتژی فعلی شرکت‌شان را کاملا درک کرده‌اند.

 

5. حاکمیت کلی سازمان

نهایتا هیات‌مدیره و شوراهای بازبینی آنها مسوول اطمینان یافتن از این موضوع هستند که شرکت مطیع مقررات مالی و سایر قوانین است و این شرکت مراقب گزارش‌دهی و افشاگری مالی در صورت ضرورت است.

 

6. گوناگونی

دیدگاه‌های متنوعی در هیات‌مدیره وجود دارد و این بخشی از یک هیات‌مدیره موثر است. گردآوری طیف متنوعی از مهارت‌های ویژه به‌طور خاص مهم است. روسای هیات‌مدیره با دیدگاهی به سوی ایجاد یک تیم «همه‌جانبه» (تجربه جهانی، فناوری اطلاعات یا تخصص مالی، دانش تولید و...) باید دیدگاه واضحی از آنچه تجربه هر مشتری وارد سازمان می‌کند، داشته باشند. هری کریمر، استاد مدیریت و استراتژی در دانشکده مدیریت کلاگ در دانشگاه نورث وسترن و رئیس سابق و مدیر ارشد اجرایی باکسر اینترنشنال می‌گوید: رهبران سازمانی باید هم بتوانند انتظارات‌شان را بیان کنند و در عین حال بیاموزند که هیات‌مدیره از آنها چه انتظاراتی دارد. رسانه‌های کسب‌وکار اغلب در مورد پیچیدگی رو به رشد مسوولیت رئیس یک هیات‌مدیره صحبت می‌کنند اما کریمر با این نظر مخالف است. «فکر نمی‌کنم که این موضوع پیچیده‌تر شده باشد. زمانی که می‌پرسیم: نقش هیات‌مدیره چیست؟ نقش رئیس چیست؟ مشابه 20 تا 30 سال قبل است». در بهترین شرکت‌ها مدیران مدیریت می‌کنند و هیات‌مدیره حکمرانی.

 

پی‌نوشت:

1. این قانون در مجلس سنای آمریکا به نام قانون اصلاح حسابداری شرکت عام و محافظت از سرمایه‌گذار و در مجلس نمایندگان آمریکا به نام قانون حساب‌دهی و مسوولیت‌پذیری شرکتی و حسابرسی طرح و بررسی شده است.

چشم انداز سازمان ASHRAE جهت اجرایی کردن ساختمانهای Net Zero Energy

Introduction

To create and recreate the world’s building stock in a manner that sustains the well being of humanity

requires planning, concerted effort, and bold action. Formed from our imagination, a single vision must be

shared by all who design, build, and operate the structures that house life on our planet and that foster the

productivity that defines our civilizations.

This report describes the vision held by members of the American Society of Heating, Refrigerating and

Air-Conditioning Engineers. This vision is of a future when buildings will produce as much energy as they

use. These are net zero energy buildings (NZEBs). We believe such buildings can be market-viable by the

year 2030.

Our vision can be realized only if ASHRAE,working within the framework of the building community,

provides to its members by 2020 the tools necessary to design, construct, and operate NZEBs. To achieve this

critical milestone, now is the time to plan strategically and to act decisively.

NZEB Technology

Buildings consume 40% of the primary energy and 71% of the electrical

energy in the US.Driven by economic expansion and population growth

that require more and more facility space each year, energy use in the US

commercial sector is expected to grow by 1.6% per year. This is resulting in

an energy impact that is increasing faster than all of the energy conservation

measures being taken and retrofits being made to buildings.

ASHRAE’s vision, as articulated in this report, is that the building community will produce market- viable net

zero energy buildings (NZEBs) by the year 2030.

The concept of NZEBs includes only the energy flows of the building, not the overall sustainability of the

building. It is a critical step toward achieving the objectives of building sustainability as articulated in

ASHRAE’s Sustainability Roadmap. The quality of the indoor environment must not be sacrificed in the pursuit

of NZEBs. And while new buildings are the focus of ASHRAE’s NZEB vision, existing buildings must be

addressed as NZEB strategies are implemented.

 در فایل پیوست می توانید متن کامل این چشم انداز را مشاهده فرمایید.

انرژی پاک

انرژی پاک

بانک انشاف آسیای از اقدامات مربوط به کارآیی انرژی و توسعه انرژی

قابل تجدید به منظور کاهش میزان تغییرات اقلیمی و افزایش امنیت انرژی

در آسیا و اقیانوسیه حمایت می کند.

چالش:

پیش بینی می شود که تولیدات ناخاص داخلی در آسیا و اقیانوسیه الی سال 2030 سریعتر از سایر نقاط جهان و به

میزان 3.5 فیصد افزایش یابد. این امر می تواند میزان تقاضا برای افزایش انرژی را به میزان تخمینی 2.4 فیصد

در سال که بیشتر از میزان جهانی 1.5 فیصد برای همین دوره می باشد، برساند. همچنین پیش بینی می شود که

تولید کاربن در منطقه به طور سالانه به 2.3 فیصد الی سال 2030 افزایش یابد.

استراتیژی

بانک انکشاف آسیایی به انجام فعالیت های ذیل ادامه می دهد: 1- معرفی تکنالوجی های پیشرفته برای افزایش

کارآیی انرژی در منطقه؛ 2. افزایش میزان انرژی قابل تجدید در ترکیب انرژی منطقه؛ و 3- بهبود دسترسی فقرا و

ساحات دورافتاده به انرژی.

پاسخ

بانک انکشاف آسیایی اصل “انرژی پاک” را در عملیات های خویش گنجانیده است و یک میکانیزم تمویلی را برای

کاهش مصرف پروژه های تولید انرژی پاک اختصاص داده است. این بانک ابتکارات تکنالوجی- محور را برای

گسترش و اشاعه تکنالوجی های کم کاربن در منطقه راه اندازی نموده است.

“تأمین امنیت انرژی و کاهش گازهای گلخانه ای بدون قربانی شدن رشد اقتصادی و معیارهای زندگی، امکان پذیر

می باشد. ما در زمینه کمک به کشورهای عضو در حال انکشاف جهت تحقق این هدف، موفق بوده ایم.

در فایل پیوست متن کامل این مقاله را می توانید مشاهد بفرمایید.

نقشه راه انرژی اتحادیه اروپا تا سال 2050

Foreword

The EU goal to cut greenhouse gas emissions by 80–95 % by 2050 has serious implications for

our energy system. We need to be far more energy efficient. About two thirds of our energy should

come from renewable sources. Electricity production needs to be almost emission-free, despite

higher demand. Our energy system has not yet been designed to deal with such challenges. By

2050, it must be transformed. Only a new energy model will make our system secure, competitive

and sustainable in the long-run.

The year 2050 seems a long way off. Today, public deficits, jobs and pensions seem more important

than future energy needs. Yet by investing in our energy system, we create jobs, businesses and

prosperity. Less energy wastage and lower fossil fuel imports strengthen our economy. Early action

saves money later. The roadmap will allow Member States to make the required energy choices

and create a stable business climate for private investment, especially until 2030.

The roadmap confirms that our low-carbon goal is economically feasible. All the scenarios reach it

with no major differences in overall costs or security of supply implications.

We can draw three key lessons from the roadmap. First, we need to act quickly. Our energy

networks are aging and need billions of euros of investment. The current investment cycle must be

the one which transforms Europe’s energy system. If not, we will be locked into higher emissions

for decades.

Second, EU policies take us in the right direction, but our system is changing too slowly. We need

to intensify our efforts beyond 2020 with a new policy framework, including milestones for 2030.

Finally, the costs and disruption will be much less if Europe acts together, in solidarity, in a common

energy market. Alongside this energy roadmap, I am publishing the full impact assessment and

results of all 2050 scenarios prepared for the Commission.

This is the first time that the Commission has analysed energy trends over such an extended

period. The task is full of uncertainties, and the results are not a ‘forecast’ or ‘recipe’ for future

policies. I offer the roadmap to Member States, Europe’s institutions, industry and citizens to feed

into the debate on how to put in place the policies, milestones and instruments to deliver our longer

term goals: energy security, sustainability and competitiveness.

 در فایل پیوست می توانید متن کامل این نقشه راه را مشاهده فرمایید.

ارزیابی فرآیند انتقال تکنولوژی در صنایع نیروگاهی

چکیده

یکی از مشکلات صنایع کشورهای در حال توسعه عدم اثربخشی تکنولوژی انتقال یافته وارداتی می باشد. که

مهمترین عامل این امر عدم طی کامل فازهای انتقال تکنولوژی می باشد.

با وجود موانع و مشکلاتی که در انتقال تکنولوژی از یک کشور صنعتی به یک کشور در حال توسعه وجود دارد

چنانچه این انتقال بر اساس یک برنامه تکنولوژی تهیه و تنظیم شده باشد کشور در حال توسعه می تواند با

طی فرآیند انتقال تکنولوژی به آن تکنولوژی دست یابد. اما نکته حائز اهمیت آن است که انتقال کامل

وموفقیت آمیز تکنولوژی زمانی حاصل می شود که کلیه مراحل فرآیند انتفال تکنولوژی بصورت کامل و با

موفقیت طی شوند. همچنین با ارزیابی های جامع بتوان موفقیت فرآیند انتقال تکنولوژی را مورد ارزیابی قرار

داد.

در این مقاله با مروری بر ادبیات مدل های انتقال تکنولوژی، الگویی برای ارزیابی فرایند انتقال تکنولوژی در

شرکت مپنا که بزرگترین صنایع نیروگاهی ایران می باشد، ارائه می گردد و براساس این الگو موفقیت فرآیند

انتقال تکنولوژی در شرکت مپنا مورد بررسی قرار می گیرد.

نشانه های ضرورت بررسی فرهنگ سازمانی

نشانه های ضرورت بررسی فرهنگ سازمانی

 

این نوشته ترجمه و تلخیص از مقاله ای است، که دوست ارجمندی برایم ارسال کردند. نمیدانید که چقدر خوب است که افرادی، وقتی چیز خوبی میخوانند، برای شما هم ارسال کنند. ضمن تشکر از ایشان، اصل مقاله را میتوانید اینجا ملاحظه بفرمائید.

 

چهره سازمان از دیدگاه فرهنگ سازمانی، ممکن است گول زننده باشد. حتی سازمانهای به ظاهر بسیار موفق هم ممکن است در این دام گرفتار شوند و به شدت نیازمند یک بازسازی درونی برای رفع گیر و گرفتهای عملیاتی باشند تا روحیه کارکنان را بهبود دهند.

فارغ از آنکه تعامل سازمان شما با ذینفعان آن تا چه حد خوب باشد، اگر سازمان تعامل موثری با کارکنان نداشته باشد، بهره وری به شدت صدمه خواهد دید. اگر هریک از ۴ شاخصه و نشانه زیر را در سازمانتان ملاحظه میکنید، باید به این فکر کنید که شاید زمان بازسازی چهره سازمانتان فرارسیده باشد:

 

1-         کوته بینی

وجود نگرش کلان یک معیار اصلی و کلیدی برای تشخیص فرهنگ سازمانی بهره ور و اثر بخش است. مستقل از اینکه کارکنان شما چقدر انگیخته، توانمند و متعهد باشند، سازمان شما بدون وجود درک جامع از دیدگاه سازمانی، به سطوح بالای عملکردی دست نخواهد یافت. درک اهداف کلان سازمان به کارکنان تکیه گاه و درکی میدهد که حول آن “تجمع” کنند و این شرایط نقش منبعی از قدرت و حمایت را در شرایط سخت، ایفا میکند.

2-         ترس فراگیر از شکست

قابلیت سازگار شدن، در عین آنکه یک مهارت کلیدی در دنیای کسب و کار است، هیچگاه به اندازه ای که در دنیای پویای کسب و کار امروزه مهم است، اهیمت نداشته است. اگر فرهنگ سازمان شما از حدود معقولی از شکست حمایت نکند، کارکنان به طور فزاینده ای علاقه و عِرق خود را از دست داده و میلی به ریسک پذیری نخواهند داشت. این شرایط در دراز مدت، بر کسب و کار شما اثر سوء خواهد داشت. نه تنها تعهد و وابستگی به کار، اثر تنگاتنگی بر بهره وری دارد، بلکه همچنین توان ریسک پذیری کارکنان نیز در ایجاد تغییر و بهبود اوضاع سازمان، نقش کلیدی دارد.

3-         توجه به شکافها

وقتی گروههای مختلف کاری، اهمیت یکسانی برای پروژه ها قائل نمیشوند، معمولاً به مفهوم وجود شکاف تعاملی در فرهنگ سازمان است. این شکافها ممکن است مانع هماهنگی بین افراد، تیمها، بخشها و ذینفعان شود. در این شرایط سوالات زیر میتوانند مطرح باشند: انتظارات یک گروه کاری در از گروه دیگر چیست؟ آیا بین بخشهای مختلف سازمان، هم زبانی وجود دارد؟ اگر پاسخ این سوالات مبهم است، باید به این فکر کرد که چطور میتوان با هم سو نمودن انتظارات، تعامل بهتری را تدارک دید؟

4-         قدرت مافوق

هدایت بحثهای سازمانی به سمت مقامهای بالاتر به معنی آن است که کارکنان فکر میکنند، تنها شرایطی که آنها میتوانند به تصمیمی برسند، استفاده از قدرت و اختیارات مافوقهای سازمانی شان است. همانطور که در بند ۱ فوق هم اشاره شد، ممکن است کارکنان دیدگاه و چشم انداز سازمان را به درستی درک نمیکنند، یا فرهنگ شما تحمل ریسک را ندارد (بند ۳ را ببینید). در هر یک از این دو صورت، اگر فرهنگ سازمان از تقسیم تصمیم گیری (توزیع اختیار) پشتیبانی نکند، سطح اعتماد و ارزشمندی در مهمترین منبع سازمانی شما که همانا کارکنان باشند، افت میکند.

 

گول نخورید!

این نشانه ها، معمولاً به صورت ناتوانی، بی لیاقتی یا تنبلی کارکنان به نظر میرسند. اما حقیقت این است که حتی مستعد ترین کارکنان هم نیاز دارند که توانمندی و ارزشمندی را حس کنند، تا کارشان را خوب انجام دهند. برای تغییر در هر یک از این شرایط، به چیزی بیش از صِرف تمرکز بر فرد نیاز هست. باید یک ارزیابی جدی در زمینه فرهنگ سازمانی انجام شود و شاخصه ها مورد توجه قرار گیرند، همچنین به موازات باید یک استراتژی مداخله موثر هم در نظر گرفته شود. تمام این کارها با این هدف انجام میشوند که کارکنان کاملاً درک کنند که در زیر پوسته سطحی سازمان، چه میگذرد؟

 

این گامها را میتوان به عنوان نخستین اقدامات برای بازسازی و بهبود چهره سازمان از دیدگاه فرهنگی مورد توجه قرار داد:

1-         ارزیابی کنید.

فرهنگ سازمان را تحلیل کنید. اطلاعات را از کارکنان و اعضای سازمان، در تمام رده ها، با سنجش و پیمایش، با تشکیل گروههای تمرکز، مصاحبه و تعمق بر شواهد گردآوری کنید. جنبه های فرهنگی را که متضمن بهره وری بالا هستند، همچنین جنبه هایی را که بر افت بهره وری اثر دارند، در سازمان را اندازه بگیرید.

2-         تشویق تعامل

تعامل سازنده باید در تمام سطوح سازمان اتفاق بیفتد. با در نظر گرفتن باورهایی که در تحقیق شما نقش و اثر داشته اند، قادر خواهید بود تا موثرترین استراتژی مداخله در فرهنگ سازمان را بیابید. در بسیاری از موارد، رهبران سازمانها داده ها را به صورت سطحی بررسی میکنند و در مورد آنها حرف میزنند، در حالیکه پیام نهفته در این داده ها باید واقعاً شنیده شوند، باور شوند و بخشی از حیات سازمانی تلقی شوند.

3-         مداخله کنید

فعالیتهای مداخله ای باید هم راهبردی باشند و هم برای فعالیتهای روزمره راهکارهایی داشته باشند. این فعالیتها باید از بالا به پائین اعمال شوند. به عنوان مثال میتوان موارد زیر را مورد توجه قرار داد:

·         جلسات همسو سازی تیمهای مدیران ارشد

·         جلسات توسعه مدیران

·         توسعه روابط بین تیمهای با عملکردهای مختلف

·         دوره های مربیگری فردی

·         آموزش

·         برنامه ریزی راهبردی

·         بهبود فرایندها

باید توجه داشت که نسخه صحیح برای اقداماتی که در این راستا انجام میشوند، نسخه واحدی نیست. بلکه، تمرکز بر رفع شکافها در سازمان و پیگیری رویکردی اصولی که از سوی تیم مدیران ارشد نیز حمایت شود، پایه و بنیاد اقدامات انتخاب شده را تشکیل میدهد.

به عنوان مثال، شرکت JetBlue تغییرات بزرگی را در حوزه عملیاتی در سال ۲۰۰۸ تجربه کرد تا فرهنگ سازمان را بازسازی کرده و بهره‌وری‌اش را ارتقا دهد. در این راستا، ۲۰۰ کارمند حوزه اجرایی (صف) بر اساس رویکرد خرد جمعی، گرد هم آمدند تا چالشهای کاری را مورد بازکاوی قراردهند. چالشهایی که بسیاری از آنها کاستیها و مشکلات ناشی از تغییرات آب و هوائی بودند. در این فرایند، کارکنان JetBlue توانستند با مسئولیتها و اهداف سایر گروههای کاری سازمان آشنا شدند و دریافتند که اقدامات هر عضو از گروه، چگونه بر نقش عضوی دیگر، اثرگذار است.

نتیجه این بود که وقتی کارکنان در فرایند شناخت و حل مسئله مشارکت داده شدند، روابط فردی آنها با سازمان، تغییر کرد. آنها بیشتر به خود مفتخر بودند، تعلق سازمانی شان ارتقا یافت، و بیشتر مسئولیت پذیری نشان دادند. JetBlue هم به پیشرفتهای قابل توجهی دست یافت، هر سال نسبت به سال قبل، میزان لغو بلیطهای مسافران کاهش یافت (به میزان ۹ میلیون دلار) و زمان “کسب آمادگی مجدد” در شرایط بد آب و هوائی نیز از 2.5روز به 1.5 روز تقلیل یافت.

این واقعه را هر چه بنامیم، بازسازی یا شروع مجدد، یا تنظیم با شرایط، حقیقت این است که همیشه جا برای بهبود در عملیات و فرایندهای اجرائی، هست. اگر به علائم توجه کنید، علائمی مثل تعامل ضعیف، یا بهره وری پائین، ممکن است متوجه شوید که زمان اصلاح روشهای کاری یا بهبود فرایندهای سازمان و از همه مهمتر، مشارکت دادن کارکنان در فرایندها، فرارسیده باشد.

این نوشته خیلی ساده بود، اما مفهوم و محتوایی کلیدی و مهم داشت. چون کوتاه است، میتوان آن را چند باره خواند و فکر کرد که در سازمان ما، آیا این نشانه ها قابل مشاهده هستند؟ آیا ما برای این نشانه ها، برنامه ای داریم؟ آیا آنچه کسب میکنیم، واقعاً همان چیزی است که میتوانیم؟ یا بخشی از توان ما، هدر میرود؟

سربلند باشید

منبع: وب سایت رفتار سازمانی

 

 

استقرار تکنولوژی

با لزوم ورود تکنولوژی های جدید به سازمانها،استقرار تکنولوژی جدید که بعضا متانسب با ساختار سازمانی کنونی نیست نیازمند ایجاد تمهیداتی می باشد که در فایل پیوست به نحوه ایجاد ان پرداخته شده است.

همچنین برای آشنایی بیشتر و بررسی موارد عملی در این راستا می توان مقالات ذیل را بررسی نمود:

تدوین استراتژی تکنولوژی و موانع پیاده سازی آن

شناسایی تکنولوژی با رویکرد نگاشت تکنولوژی

موانع پیاده سازی تکنولوژی بدون کاغذ در سازمانهای دولتی

بررسی تاثیر زیرساخت های مدیریت دانش بر استقرار نظام مدیریت دانش در سازمان(شرکت سایپا پرس)

بررسی شرایط استقرار نظام مدیریت کیفیت جامع در گروه صنعتی اخگر

صنعت برق بدون آلایندههای کربنی

« صنعت برق بدون آلایندههای کربنی »

1) چشم انداز سیستم قدرت در سال 2030

در روند کربن زدایی کردن از فرآیندهای صنعت برق، اقدامات اجرایی پیش بینی شده برای دو دهه

پیش رو بسیار حائز اهمیت میباشد. با اجرای درست این اقدامات می توان به صنعت برق عاری از

آلایندههای کربنی در چشم انداز سال 2050 دست یافت. اتحادیه اروپا اولین قدم ها را جهت کاهش انتشار

آلایندهها به وسیله تصویب قوانینی در چارچوب سیاستهای انرژی سال 2020 برداشته است. البته برای گذر

از صنعت فعلی برق که سهم اعظم انرژی الکترکی آن از طریق نیروگاههای با سوخت فسیلی تامین میشوند

به یک سیستم قدرت پاک و عاری از آلایندههای کربنی باید از هر دو جنبه فنی و اقتصادی اقدامات لازم را

انجام داد.

تحقیقات نشان میدهد که به کار گیری منابع انرژی تجدید پذیر به همراه نیروگاههای گازی اقدامات

مهم در دو دهه آینده جهت کربن زدایی از بخش تولید صنعت برق خواهد بود. لذا نیازمند به یک سرمایه

گذاری سنگین در بخش تولید انرژی الکتریکی به منظور نصب و به کارگیری این واحدهای جدید خواهیم

بود.

تغییرات در بخش روند تولید و مصرف انرژی الکتریکی که در چشم انداز سال 2030 تعیین شده است

موجب تغییر چشم انداز سازمان آب و هوایی اروپا در دهههای آینده خواهد شد. به بیان دیگر روند مشارکت

صنعت برق در کاهش انتشار گازهای گلخانه باعث بهبود چشم گیر وضعیت آب و هوایی اروپا خواهد شد.

2)به کار گیری انرژی خورشیدی در منازل در هلند تا سال 2020 افزایش چشم

گیر خواهد داشت

ظرفیت محل صفحات خورشیدی مصرف کنندگان هلندی تا سال 2020 چهل برابر افزایش خواهد

یافت (پیش بینی می شود مجموع ظرفیت صفحات خورشیدی نصب شده برای مصرف کنندگان در سال

100 می باشد ) با توجه به mw 4000 خواهد رسید در مقایسه با ظرفیت فعلی که برابر mw 2020 به

قیمت های فعلی برق، مصرف کنندگان هلندی با نصب صفحات خورشیدی می توانند هزینه قبض برق خود را

کاهش دهند.

در حدود پانزده شرکت از بخشهای مختلف انرژی، صنعت ساخت و تولید و دولت برنامه ای را تدوین

نموده اند که در آن مقرر شده است تا سال 2020 با نصب صفحات خورش یدی برای مصرف کنندگان

4000 افزایش یابد. این برنامه بدان معناست که باید از هر هشت mw هلندی، ظرفیت کل این پانل ها به

خانه در هلند یکی دارای صفحات خورشیدی باشد.

٢

هم اکنون از هر 500 خانه در هلند یکی مجهز به صفحات خورشیدی می باشد. یک نیروگاه متوسط

900 توان تولید دارد. لذا سرمایه گذاری برای دستیابی به ظرفیت mw سوخت فسیلی در هلند در حدود

4000 که از طریق صفحات خورشیدی تامین می شود نیازمند توجه بسیار می باشد. mw نیروگاهی

انرژی باد در ارتش هلند

9 در شرق هلند مورد بهره برداری قرار داد . mw وزارت دفاع هلند اولین مزرعه بادی خود را با ظرفیت

این مزرعه بادی قادر به تامین انرزی الکتریکی برای 5% از مصارف ارتش و صنایع دفاعی این کشور می باشد.

به عبارت دیگر در حدود 5500 خانه از طریقب این مزرعه بادی تغذیه می شوند.

در سال 2002 وزارت دفاع هلند تصمیم به ایجاد یک مزرعه بادی در یک منطقه نظامی در شهر

سپرده شد . طبق محاس بات KEMA گرفت. طراحی مهندسی این نیروگاه بادی به شرکت coevorden

تمام هزینه های احداث و بهره برداری این مزرعه بادی در طی 9 سال بازگشت خواهد نمود. KEMA

محقق : آقای مهندس سهیل محسنی

ترجمه و ویرایش : آقای مهندس علیرضا ذکریازاده و خانم الناز قاسمی

www.kema.com/sustainableuse : منبع

December 2011

آشنایی با مفهوم ساختمان سبز و مفاهیم LEED

ساختمان‌های سبز چیست؟
ساختمان‌های سبز عبارت است از طراحی و ساخت و ساز ساختمان‌هایی که با ملاحظه سه عامل زیر ساخته شده‌اند:
1.  سلامتی و کیفیت محیط داخل
2.  بیشترین بازده انرژی و ذخیره آن
3.  مبتنی بر تفکر حداکثر استفاده از منابع طبیعی
 
معیارهای سنجش ساختمان‌های سبز
در آمریکا و در بیشتر کشورهای جهان ساختمان‌های سبز براساس گواهی LEED (راهنمایی طراحی محیطی و انرژی) که توسط هیأت برنامه‌ریزی انجمن ساختمان‌های سبز آمریکا تنظیم شده شناخته می‌شوند و تمام پارامترهای آن بر پایه دو عامل زیر استوار است: اقتصادی بهتر و محیطی مطلوب‌تر، براساس این گواهی ساختمان‌های سبز در 5 گروه اصلی بررسی می‌شوند.

 
سایت پایدار: در ساختمان‌های سبز به سازگاری و همزیستی سالم با طبیعیت و دوستی با آن اولویت بیشتری داده می‌شود که بر این اساس ساخت و ساز پروژه هیچگونه خدشه و صدمه‌ای به محیط طبیعی دربرگیرنده پروژه چه در مرحله اجرا و ساخت و ساز و چه پس از آن وارد نکند و از نتایج این بخش، انتخاب بهینه سایت و توسعه شهری و توسعه زمین‌های مقاوم را برای مالکین و کارفرمای ساختمان‌ها به ارمغان می‌آورد. در این بخش میزان استفاده متناوب از حمل و نقل برای دسترسی به امکانات و تسهیلات موجود در سایت را کم می‌کند و به کاهش میزان زیان‌های وارده به سایت و اداره کردن آب‌های باران تشویق می‌کنند و پروژه‌ها از این جهت که منجر به کاهش جزایر گرمایی و آلودگی‌های محیطی می‌شوند باارزش می‌گردند.
 
بهره‌وری از آب: در ساختمان‌های سبز به استفاده مفید از آب اهمیت بسیار داده می‌شود و شامل تمهیداتی است که منجر به کاهش استفاده از آب‌های آشامیدنی برای آبیاری و همچنین مانع هدر رفتن آب شرب می‌گردند.
 
انرژی و اتمسفر: در این بخش ساختمان‌هایی را که تحت نظر کمیسیون بنیادی هستند از نظر سیستم ساخت و ساز در تمام مراحل اجرا و طراحی بیمه می‌کنند. این ساختمان‌ها حداقل استفاده از انرژی را فراهم می‌کنند و استفاده از سردکننده‌های cfc (منوکربنات کلر) و همچنین سیستم گرمایش و تهویه و دستگاه‌های تهویه هوا و سردکن‌ها را در ساختمان‌های جدید به حداقل ممکن می‌رسانند و یا حذف می‌کنند.

 
این اعتبار و گواهی به ساختمان‌هایی داده می‌شوند که بیشترین استفاده بهینه از انرژی را داشته باشند و استفاده از انرژی‌های تجدید شدنی در سایت و استفاده حداکثر از مواد و مصالح سبز و تهیه آنها از کمپانی‌های معتبر و شناخته شده را داشته باشند و گواهی‌های لازم را از طریق کمیسیون‌های مربوطه پس از بررسی و سنجش‌های مداوم و طولانی در حین اجرای ساختمان‌ها کسب کرده باشند.
 
مصالح و منابع: در این بخش به استفاده حداکثر و ذخیره مواد و مصالح دارای چرخه در طبیعت که در طراحی و اجرای ساختمان‌ها استفاده می‌شوند اولویت داده شده است. همچنین به استفاده حداکثر از مواد طبیعی دارای چرخه طبیعی و ساخت مواد و مصالح سازگاربا محیط بومی و استفاده چوب  در مصالح تشویق می‌کند. این گواهی به پروژه‌هایی داده می‌شوند که مصالح آن بخشی از بنا در روی سایت مورد استفاده مجدد قرار بگیرند و برای اجرای ساختمان دیگر با طراحی نو قابل استفاده باشند.
 
کیفیت محیط‌های داخلی: ساختمان سبز باید آرامش حرارتی و استفاده بهینه از نور طبیعی و کنترل دودهای مضر چون سیگار و آلودگی هوا را برای ساکنین فراهم می‌کند.
این گواهی به ساختمان‌هایی داده می‌شود که کمترین میزان دی‌اکسیدکربن و بیشترین میزان تهویه، مدیریت کنترل کیفیت هوای داخل در حین و بعد از ساخت و ساز را دارا باشند. استفاده حداقل از مواد و مصالح منتشر کننده نور و مواد روکش‌دار و رنگ‌ها و اندودها اهمیت داده می‌شود.
منبع: http://greenplants.blogfa.com/8909.aspx
مفاهیم: LEED چیست؟
دانش > دانش - همشهری‌آنلاین:
LEED
LEED
LEED
LEED مخفف Leadership in Energy and Environmental Design است که به فارسی می‌توان آن را مصرف بهینه انژی و طراحی زیست‌ محیطی ترجمه کرد و آن گواهینامه‌ای است که برای خانه‌های به اصلاح سبز داده می‌شود و دارای درجه و کیفیت مختلفی است.
LEED چیست؟

در سال 1993 انجمن ساختمان سبز ایالات متحده تحت نظر کمیته محیط زیست انستیتو معماری آمریکا تشکیل شد این انجمن برای مدیریت و سنجش ساختمان‌های پایدار نیازمند یک ابزار بود. آنچه که امروز به نام گواهینامه لید شناخته می‌شود همان ابزار است. در سال 1998 اولین ویرایش گواهینامه لید برای ارزیابی ساختمان‌های سبز مورد استفاده قرار گرفته طی سالیان گذشته بارها این گواهینامه ویرایش شده است.

چه نوع ساختمان‌هایی گواهینامه LEED را دریافت می‌کنند؟
گواهینامه لید سعی بر این دارد که تمامی انواع ساختمان‌ها را مورد ارزیابی قرار دهد و می‌تواند برای تمام انواع ساختمان‌ها شامل ساخت و ساز‌های جدید و نوسازی‌های کلی ساختمان‌های موجود فضاهای تجاری، هسته یا پوسته یک ساختمان، مدرسه یا منزل، استفاده شود. البته این گواهینامه برای واحد‌های همسایگی، فضاهای بهداشتی و خرده فروشی‌ها نیز در چند پروژه در حال آزمایش شدن است تا امروز چیزی در حدود 4.5 میلیون فیت مربع ازاین گواهینامه استفاده کرده‌اند.
LEED چکار می‌کند؟
گواهینامه LEED یک سیستم امتیازی است پروژه‌های ساختمانی برای اینکه معیارهای ویژه ساختمان‌های سبز را داشته باشند و به عنوان یک پروژه سبز شناخته شوند می‌بایست امتیاز‌های گواهینامه لید را بدست آورند. این پروژه‌ها می‌بایست در هفت معیار گواهینامه لید پیش‌نیازهای سخت‌گیرانه آنها را کسب کرده تا در ادامه بتوانند امتیازهای این معیارها را کسب کنند.
پنج معیار اصلی این گواهینامه عبارتند از :
پایداری سایت
 کارایی آب
انرژی و اتمسفر
مصالح و منابع
کیفیت فضای داخلی
و یک معیار که جدیدا اضافه شده با ماهیت خلاقیت در طراحی شناخنه می‌شود که قرار است آن دسته از معیارهایی را که در معیارهای پنج گانه طراحی محیطی لحاظ نشده‌اند را پوشش دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

ساختمان سبز روندی است که با محیط زیست وحفظ منابع زمین سازگار، درطول عمر ساختمان سازگار می‌باشد. از خود ساختمان گرفته تا طراحی، ساخت و ساز، بهره برداری، نگهداری، تعمیر و تخریب آن با محیط زیست همگام بوده ساخت آن نیازمند همکاری متقابل اعضای تیم طراحی می‌باشد. معماران و مهندسین و خریداران در هر مرحله از تکمیل پروژه ساختمان سبز در تلاشند تا توسعه دهنده و تکمیل کننده طراحی کلاسیک ساختمان باشند تا از نظر صرفه اقتصادی، ماندگاری و تامین آسایش در سطح بالایی قرار گیرد. اگرچه تکنولوژی روز به طور پیوسته، توسعه یافته‌ تا تکمیل کننده فعالیت‌ها در ساخت ساختمانی سبزتر باشد، ساختمان‌ها ی سبز طراحی شده‌اند تا از تاثیر کلی محیط ساخته شده بر سلامتی انسان و محیط زیست از طریق:
مصرف مفید از انژی آب و دیگر منابع
محافظت از سلامت محیط زیست و بهبود کارایی کارکنان
کاهش مصارف، آلودگی و تخریب محیط زیست
مفهوم مشابه، ساختمان طبیعی (Natural Building) می‌باشد، ساختمانی که معمولا زیر بنای کوچکتری دارد و هدف اصلی استفاده از مواد اولیهٔ طبیعی که به طور بومی در هر ناحیه موجود است، می‌باشد. دیگر موضوع‌های مرتبط، طراحی پایدار (Sustainable Design) و معماری سبز (Green Architecture) می‌باشد. می‌توان پایداری را به معنای بر طرف ساختن احتیاجات نسل حاضر بدون به خطر انداختن توانایی نسل‌های های آینده درتامین نیازهایشان، تعریف کرد. اگرچه بعضی ازبرنامه‌های ساختمان سازی سبز به عمل مقاوم سازی بناهای موجود کمکی نمی‌کنند؛ لیکن اصول ساختمان سبز به راحتی می‌تواند در فعالیت‌های مقاوم سازی ساختمان‌های موجود همچون ساخت سازه‌ای جدید بکار برده شوند.

 

http://pad.um.ac.ir/discussion/view/1108665

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه ای بر مدیریت تکنولوژی و نوآوری

مدیریت تکنولوژی (Management Of Technology; MOT) تخصصی میان رشته‌ای است که علوم پایه، مهندسی،علوم انسانی و دانش و روش‌های مدیریت را یکپارچه می‌کند و بر تکنولوژی به عنوان عامل خلق ثروت توجه می‌شود. در تعریفی دیگر مدیریت تکنولوژی به مفهوم مدیریت سیستم‌هایی است که به ایجاد، کسب و استفاده از تکنولوژی کمک می‌کنند.

رشته مدیریت تکنولوژی برای اولین بار در سال ۱۹۸۱ توسط انستیتو تکنولوژی ماساچوست (MIT) در مقطع کارشناسی ارشد ارائه شد. از آن موقع تاکنون ده‌ها دانشگاه اقدام به ایجاد دوره‌های آموزشی متنوعی در مقاطع مختلف تحصیلی، شامل دوره‌های کوتاه‌مدت چندروزه تا دوره‌های دکترای تخصصی نموده‌اند و در حال حاضرصدها تشکل ملی و بین‌المللی اعم از انجمن‌های تخصصی، مؤسسات آموزشی، شرکت‌های مشاوره‌ای و مانند آنها در بخش مدیریت تکنولوژی، در کشورهای مختلف فعال می‌باشند.

انجمن‌های تخصصی مرتبط با رشته مدیریت تکنولوژی عبارتند از:

• IAMOT انجمن بین‌المللی مدیریت تکنولوژی
• EUROMOT انجمن مدیریت تکنولوژی اروپا
• IRAMOT انجمن مدیریت تکنولوژی ایران

هدف اصلی مدیریت تکنولوژی آن است که با شناخت صحیح ماهیت تحولات فنی، بالاخص در بخش تکنولوژی‌های پیشرفته تلاش نماید تحولات فوق را آنچنان ساماندهی نماید که نه تنها شرکت‌ها و بنگاه‌های مختلف بتوانند با اطمینان به تکنولوژی‌های خود اتکا نمایند، بلکه با فرصت‌طلبی، زمینه موفقیت آنها را در عرصة رقابت جهانی نیز فراهم نماید.

مدیریت تکنولوژی بر خلاف رشته‌های مدیریت صنایع و مهندسی صنایع که هدف اصلی خود را صرف بهبود و ارتقای کارایی تولید نموده‌است، سعی دارد با تمرکز بر روی "تکنولوژی" و فرایندهایی همچون تحقیق و توسعه، نوآوری، انتقال تکنولوژی و همکاری تکنولوژی، نحوة به‌کارگیری تکنولوژی‌های جدید و تعمیق تکنولوژی‌های موجود را در بنگاه‌های مختلف تولیدی و خدماتی، تعیین و مدیریت نماید. مباحث اصلی رشتة مدیریت تکنولوژی به‌خوبی نشانگر وجوه تمایز این رشته از سایر رشته‌های تخصصی است؛ مباحثی که برخی از مهم‌ترین آنها به‌شرح زیر هستند:

• مدیریت نوآوری و تغییرات تکنولوژیک
• مدیریت واحدهای تحقیق و توسعه
• روش‌های ارزیابی تکنولوژی
• روش‌های انتقال تکنولوژی
• برنامه‌ریزی استراتژیک تکنولوژی

  مدیریت فناوری مدیریت انتخاب، اکتساب، بکارگیری (بهره‌برداری)،  توسعه (بهبود) و اشاعه فناوری‌ها است.